LIBERDADE E RESPONSABILIDADE

Já completei um pouco mais de trinta e seis anos de serviço.

Percorri todos os patamares evolutivos da carreira profissional, atingindo o topo da carreira médica.

Desempenhei funções puramente assistenciais e também de gestão, em diversos níveis – nomeadamente de gestão de topo, durante vários anos.

Essa experiência de vida fez-me reflectir muito sobre as mais diversas situações, especialmente sobre as que implicaram decisões da minha exclusiva responsabilidade.

Independentemente do que foram esses processos de decisão e da sua importância relativa, aprendi a assumi-las com plena consciência do princípio da racionalidade limitada.

Cedo aprendi também o que é a liberdade e responsabilidade na decisão, bem como a sua extraordinária importância.

Em paralelo, apercebi-me que muitas pessoas (lamentavelmente em número excessivo) não estão conscientes do que significado daquilo a que me refiro.

Em diversas ocasiões, para ilustrar a importância de determinados princípios de organização de serviço e de certos procedimentos no desempenho assistencial de um especialista de anestesiologia, invoquei analogias com o comportamento profissional dos pilotos de aviões.

Nomeadamente quando tive que abordar questões relacionadas com a gestão do risco.

Por tudo o exposto, permitam-me que transcreva parte de um capítulo do livro “Good to Great” de Jim Collins - um dos dez melhores livros de gestão de sempre, segundo a Harvard Business Review:

…”Imagine-se um piloto de avião na cabina de pilotagem, rodeado de dezenas de comandos complicados e de indicadores sofisticados, com uma máquina de 84 milhões de dólares nas mãos.

Enquanto os passageiros guardam as bagagens de mão e as hospedeiras andam de um lado para o outro tentando deixar tudo organizado, ele começa a verificação pré-descolagem, passo a passo, revendo sistematicamente o equipamento.

Cumpridos todos os procedimentos, o piloto começa a receber instruções precisas dos controladores de tráfego – que direcção tomar ao sair da porta de embarque, que caminho seguir até à pista, que pista usar, em que direcção levantar voo, e só acelera os motores a fundo quando a descolagem é autorizada.

Uma vez lá em cima, permanece em comunicação com os centros de controlo e cinge-se às apertadas fronteiras do sistema de tráfego aéreo comercial.

Suponha-se agora que há uma violenta tempestade sobre o aeroporto de destino. As asas são abanadas por violentos ventos cruzados.

Os passageiros não conseguem ver o solo quando olham pelas janelas; apenas nuvens cinzentas que oscilam entre o fino e o espesso e os salpicos da chuva nos vidros.

Ouve-se um anúncio: “O comandante pede-nos para permanecermos sentados durante o resto do voo. Endireitem, por favor, as costas dos vossos assentos e coloquem toda a bagagem que não esteja guardada debaixo do assento à vossa frente. Iremos rapidamente aterrar”.

“Não demasiado rapidamente, espero”, pensam os viajantes menos experientes, nervosos com a imprevisibilidade do vento e dos relâmpagos.

Enquanto isso, os passageiros veteranos continuam a ler, a conversar e a preparar-se para as suas reuniões à chegada. “Já passei muitas vezes por isto”, dizem para si próprios. “Ele apenas irá aterrar o avião se tiver segurança para o fazer”.

Nem mais.

Nos últimos metros de aproximação – trens de aterragem descidos e 450 toneladas de aço lançadas a 200 quilómetros por hora – os passageiros ouvem os motores zumbir e são projectados contra os assentos. O avião acelera de regresso a uma maior altitude. Depois descreve, inclinando-se, um grande arco que o reorienta com o aeroporto.

O piloto diz aos passageiros: “Peço desculpa. Havia ali ventos cruzados muito maus. Vamos tentar novamente”.

Na tentativa seguinte, os ventos estão suficientemente calmos e o avião aterra em segurança.

Vamos dar agora um passo atrás e pensar no modelo que está subjacente.

O piloto trabalha dentro de um conjunto de regras muito restrito, e não tem liberdade para sair dele (Ninguém quer ouvir um piloto dizer: “Acabo de ler um manual de gestão sobre o valor da autonomia - liberdade para experimentar, liberdade para ser criativo, empreendedor, para ensaiar muitas coisas novas e escolher as que se aproveitem!”).

Apesar disso, decisões cruciais – levantar ou não voo, cancelar a aterragem, aterrar noutro aeroporto e outras – são tomadas pelo piloto.

Independentemente das restrições do sistema, há um facto que se sobrepõe a todos os outros – o piloto é o responsável último pelo avião e pelas pessoas que nele viajam.

CARREIRAS MÉDICAS

COMUNICADO CONJUNTO

ORDEM DOS MÉDICOS / FNAM / SIM

Decorreu hoje, 10 de Fevereiro, no Porto, uma reunião conjunta do Conselho Nacional Executivo da Ordem dos Médicos, da Comissão Executiva da FNAM e do Secretariado Nacional do SIM, destinada à clarificação do papel de cada uma destas estruturas no processo de negociação das Carreiras Medicas.

Desta reunião resultou o acordo e explicitação vertidos no comunicado conjunto que se segue:

A importância decisiva do actual processo negocial da revisão das Carreiras Médicas e o novo enquadramento laboral da Administração Pública, baseado na contratação colectiva, tornam imperioso que a Ordem e os Sindicatos Médicos tenham uma atitude responsável e de cooperação, no rigoroso respeito pelo âmbito legal das suas respectivas competências, que assegure a revitalização das Carreiras Médicas como pilar essencial do Sistema de Saúde / SNS, no absoluto respeito pela dignidade da profissão médica e excelência da qualidade dos cuidados de saúde prestados.

Todos reconhecemos a enorme importância da defesa das Carreiras Médicas e estamos empenhados no êxito substantivo de todo o processo negocial, e por isso, no actual momento, não podemos aceitar que existam posições fracturantes ou mal-entendidos, nesta matéria, que possam penalizar gravemente a formação médica contínua e a hierarquização técnico-científica dos médicos.

De facto, o actual enquadramento laboral da Administração Pública atribui uma posição de destaque às Organizações Sindicais na discussão e negociação das Carreiras Médicas, que é essencial respeitar.

Neste contexto, e de acordo com o artigo 6º alíneas c) e f) do Estatuto da Ordem dos Médicos, propomos adoptar de imediato as seguintes propostas:

1- Defender como princípio basilar o diálogo e convergência de posições entre a Ordem e os Sindicatos Médicos, como a única atitude eficaz para optimizar a plenitude dos direitos e interesses de todos os médicos, no respeito pelos princípios Hipocráticos do exercício da medicina, devendo para tal ser constituído um grupo de trabalho comum que reúna regularmente.

2- Saudar a unidade dos Sindicatos Médicos, considerando-a um factor decisivo e de acrescida importância para a defesa das Carreiras Médicas.

3- Respeitar com sentido de solidariedade a posição negocial com o Ministério da Saúde assumida pelos Sindicatos Médicos em torno de matérias directamente ligadas ao processo de revisão das Carreiras Médicas.

4- No total respeito pelo que está consignado na Lei, reafirma-se a assunção integral pela Ordem das suas competências em matéria técnica, científica e da qualidade.

5- Tendo em conta que cabe essencialmente aos Sindicatos Médicos a condução prática do processo negocial, apresentam-se desde já medidas concretas a serem incluídas nos documentos sindicais de negociação:

a) A titulação única dos graus que vierem a ser negociados, à semelhança e reproduzindo exactamente o que acontece há largos anos com a titulação única do grau de Especialista, conforme a legislação em vigor.

b) Que nas matérias da contratação colectiva relativas às questões técnicas da formação profissional e da avaliação do desempenho, sejam sobrelevadas as medidas concretas apresentadas pela Ordem dos Médicos que estejam relacionadas com os aspectos que se ligam à sua actividade, intervenção e competências próprias.

c) Que os graus e categorias da carreira médica estejam indissociavelmente ligadas à progressão remuneratória.

d) Não é aceitável a existência de médicos indiferenciados.

NÃO FORAM MORTOS GENERAIS SUFICIENTES...

Todos os lideres eficazes que conheci – tanto aqueles com quem trabalhei como aqueles que apenas observei – sabiam quatro coisas muito simples:

- um líder é alguém que tem seguidores;

- a popularidade não é liderança, os resultados são;

- os líderes têm uma grande visibilidade, eles criam exemplos;

- a liderança não tem a ver com classificações, privilégios, títulos ou dinheiro, tem a ver com responsabilidade.

Na altura em que frequentava os meus últimos anos da escola secundária, o nosso excelente professor de História – um veterano de guerra que tinha sido gravemente ferido – pediu-nos que escolhêssemos vários de entre um grupo de livros de história sobre a Primeira Guerra Mundial e que escrevêssemos um ensaio sobre as nossas selecções.

Quando, mais tarde, debatemos estes ensaios na sala de aulas, um dos meus colegas de turma disse:

- “Todos estes livros dizem que a Grande Guerra foi uma guerra de total incompetência militar. Qual a razão disso?”

O nosso professor não hesitou um segundo na resposta:

- “Porque não foram mortos generais suficientes; eles mantinham-se atrás da linha de fogo e deixavam que os outros combatessem e morressem. Os líderes eficazes delegam, mas não delegam aquilo que irá criar padrões. Eles fazem-no.”

The Leader of the Future – The Essencial Drucker