FELIZ NATAL E UM BOM ANO DE 2009

"ESTE É O NOSSO MOMENTO"...

A avaliar pelas notícias que têm vindo a público, o governo está determinado em proceder a um conjunto de iniciativas legislativas que visam uma reestruturação das carreiras, da forma de qualificação dos médicos e outros aspectos relacionados com o exercício da sua profissão.

Finalmente parece haver vontade de levar por diante uma revisão legislativa que desde há muito se impunha. Por um lado porque da situação em vigor resultam dificuldades na gestão das instituições públicas, diversas vezes referidas à tutela por vários dos respectivos Conselhos de Administração. Por outro porque, com razão, os médicos vinham reclamando precisamente contra as diferenças em matéria salarial e de carreiras, resultantes da institucionalização dos Contratos Individuais de Trabalho, a partir do momento em que surgiram os Hospitais S.A., depois E.P.E.

Mas este é também o momento dos médicos tomarem consciência de toda a evolução que vivemos nos últimos trinta anos em matéria de prestação de cuidados de saúde no nosso país.

O Serviço Nacional de Saúde (SNS) é uma realidade cuja implementação foi consensual e que, apesar de ainda ter muito para melhorar, é por todos reconhecido como uma mais valia do pós 25 de Abril.

Porém, independentemente da acessibilidade, equidade e efectividade dos cuidados assegurados pelo SNS, é uma realidade incontornável que no mundo em que estamos inseridos também têm um papel a desempenhar na prestação de cuidados, tanto as instituições privadas como as do sector social.

Papel que se tem tornado cada vez mais evidente à medida que vão surgindo formas de financiamento da iniciativa de companhias seguradoras e outras entidades, ou até do recurso do próprio SNS a essas instituições (programas específicos e convenções, por exemplo).

Neste contexto já é evidente que o médico será cada vez menos um profissional com estatuto de “funcionário público”, embora desempenhando cada vez mais a sua actividade em trabalho por conta de outrem – seja em entidades E.P.E., privadas ou do sector social. Ou seja, cada vez mais dependente de disposições legais que nada têm a ver com o seu anterior estatuto dominante.

Por outro lado, a evolução do exercício da medicina como profissão liberal ilustra a posição residual que, num futuro mais ou menos próximo, lhe está reservada.

Em boa verdade, não somos diferentes de tantas outras sociedades ocidentais. Porém, a missão e valores do médico manter-se-ão. Porque médico, será sempre…

Por isso se deverá centrar nos utentes dos serviços de saúde a atenção de todas as partes envolvidas na tomada de decisões: - a qualidade de cuidados devida a todos eles, independentemente das entidades titulares da sua prestação, torna imperativa uma clara responsabilização quanto à definição de competências dos profissionais, forma de as obter, avaliação de idoneidade formativa de instituições e, implicitamente, quanto à definição de indicadores qualitativos de desempenho das mesmas.

Tudo isto implica atribuir responsabilidades de regulação a uma entidade que, por razões fáceis de entender, deverá ser a Ordem dos Médicos. Em minha opinião, nunca até hoje se sentiu a necessidade de uma tão rigorosa ponderação do papel da Ordem dos Médicos na regulação dos profissionais que representa.

Para além de tudo o referido faz sentido que, pelo menos no que diz respeito aos direitos e deveres, todos os médicos estejam em pé de igualdade, independentemente das instituições em que trabalhem. Não esquecendo, obviamente, os princípios fundamentais relacionados com a organização do seu trabalho.

Eis porque penso que chegou o momento de pugnar por um novo "Estatuto do Médico" que abarque tudo o exposto - e provavelmente mais - assumindo a realidade do nosso tempo.

O estatuto em vigor, exclusivamente aplicável aos médicos que exercem funções profissionais nos serviços públicos, foi publicado em 8 de Setembro de 1979.

Será que não estamos conscientes do quanto o mundo já mudou nestes últimos trinta anos ?

O EXERCÍCIO DE FUNÇÕES COM DIGNIDADE

“Ninguém se entende sobre quem faltou e quem votou ou não na já célebre sessão parlamentar da passada sexta-feira, onde estava em causa a suspensão do polémico modelo de avaliação dos professores.

A lista de presenças, que os deputados assinam quando chegam ao plenário, não coincide com a contagem feita pela mesa da Assembleia da República. Nas bancadas parlamentares também não se sabe ao certo quem esteve ou não naquele dia na Assembleia da República.

Há deputados que estiveram presentes e votaram e que são dados como faltosos.

A confusão dos números é facilitada pelo anonimato das votações, consequência da ausência na Sala do Senado do sistema de votação electrónico do hemiciclo, fechado para remodelação, onde fica registado o sentido de voto e a identificação de cada votante.

Havia uma solução para tentar ultrapassar esta confusão: o visionamento das imagens da votação para identificação dos presentes. Mas a secretária da mesa Celeste Correia assegurou que tal não está previsto, a não ser que seja decidido em conferência de líderes”.

"PÚBLICO", 10-12-2008

"O incidente do prolongado fim-de-semana dos 48 deputados dá que pensar. Pensar que a dignidade das funções, quaisquer que elas sejam, depende do carácter e da integridade de quem as exerce. E em torno deste princípio devemo-nos unir ou separar".

Baptista-Bastos, "Diário de Notícias", 10-12-2008

MUDANÇA E CONTINUIDADE

Depois do texto por mim selecionado e publicado neste blogue em Agosto, da autoria de Peter Drucker - "O requisito final da liderança é ganhar confiança"-, não posso deixar de aqui publicar um outro - "Mudança e Continuidade", que consta do seu livro "Desafios da Gestão para o século XXI".

“A instituição tradicional está desenhada para a continuidade. Todas as instituições existentes, quer sejam empresas, universidades ou hospitais devem, por isso, fazer esforços especiais para serem receptivos à mudança e capazes de mudar. … Pode-se dizer que a mudança é, para a instituição tradicional, uma contradição de princípio.

Os líderes da mudança são, todavia, designados para a mudança. E, contudo, exigem igualmente continuidade.

As pessoas precisam de saber onde se situam, de conhecer as pessoas com que trabalham, de saber o que podem esperar, de conhecer os valores e as regras da organização. Não funcionam se o ambiente não for previsível, compreensível, conhecido.

… A mudança e a continuidade são portanto dois pólos e não dois opostos. Quanto mais a instituição é organizada, para ser líder da mudança mais precisará de estabelecer a continuidade interna e externamente, mais precisará de equilibrar a mudança rápida e a continuidade.

… Equilibrar a mudança e a continuidade exige um trabalho constante na informação. Nada perturba mais a continuidade e corrompe mais as relações do que informações pobres e pouco fiáveis (excepto, talvez, a contra informação deliberada).

Tornou-se uma rotina para qualquer empresa perguntar para cada mudança, mesmo a mais insignificante: “Quem precisa de ser informado sobre isto”? E isto vai tornar-se mais importante à medida que as pessoas deixarem de precisar de trabalhar próximas umas das outras e de se verem meia dúzia de vezes durante o dia. Quanto mais as empresas se apoiarem em pessoas que trabalham em conjunto sem trabalharem juntas fisicamente – ou seja, pessoas que usam as novas tecnologias de informação – mais importante será garantir que estão perfeitamente informadas.

Simultaneamente, tornar-se-á muito importante para estas pessoas reunirem-se e eventualmente encontrarem-se e trabalharem em conjunto numa base organizada, sistemática e programada. A informação à distância não substitui as relações face a face. Torna-as mesmo mais importantes. Torna mais importante para as pessoas saberem o que podem esperar umas das outras. Torna mais importante para as pessoas saberem como a outra pessoa se comporta na realidade. Torna mais importante a confiança necessária entre elas. E isto significa, ao mesmo tempo, informação sistemática – e sobretudo informação sobre qualquer mudança – e relações face a face organizadas, ou seja, oportunidades para conhecer e perceber o outro.

A informação é particularmente importante quando a mudança não é uma mera melhoria, mas algo de verdadeiramente novo.

Uma das regras firmes de qualquer empresa que pretende ter sucesso como líder da mudança é que não há surpresas.

Acima de tudo, há uma necessidade de continuidade no que respeita aos fundamentos da empresa: a sua missão, os seus valores, a sua definição de desempenho e resultados. Precisamente porque a mudança é uma constante no projecto do líder da mudança, os fundamentos precisam de ser reforçados.

Finalmente, o equilíbrio entre mudança e continuidade deve basear-se na compensação, reconhecimento e recompensas. Já aprendemos há muito tempo que uma organização não inova a não ser que os inovadores sejam devidamente recompensados. Já aprendemos que uma empresa em que os inovadores de sucesso não chegam aos cargos de gestão sénior, muito menos à gestão do topo, não inovará.

Teremos de aprender, da mesma forma, que uma organização terá de recompensar a continuidade – compensando, por exemplo, as pessoas que demonstram uma melhoria contínua como valiosas para a organização, e merecedoras de reconhecimento e recompensa, como inovadoras genuínas.”

YES WE CAN !

"A covardia coloca a questão: é seguro?

O comodismo coloca a questão: é popular?

A etiqueta coloca a questão: é elegante?

Mas a consciência coloca a questão: é correcto?

E chega uma altura em que temos de tomar uma posição que não é segura, não é elegante, não é popular, mas temos que o fazer porque a nossa consciência nos diz que é essa a atitude correcta".

Martin Luther King

"Os problemas do mundo não podem ser resolvidos por cépticos ou cínicos cujos horizontes são limitados por realidades óbvias.

Precisamos de homens e mulheres que consigam sonhar com coisas que nunca existiram".

John F. Kennedy

"… Por isso, esta noite, perguntemos a nós próprios:

– se os nossos filhos viverem até ao próximo século que mudança é que verão? Que progressos teremos nós feito? Esta é a nossa oportunidade de responder a essa chamada.

Este é o nosso momento.”

Barack Obama - 05.11.2008

TEORIA GERAL DO EX-AMIGO

Desta vez retirei do meu “arquivo” um texto de Pedro Mexia, publicado no Público de 16/08/2008. Reproduzo-o praticamente na íntegra. Em minha opinião é daquelas mensagens que dispensa comentários…

“A amizade é uma experiência mais frequente que o amor; mas todos os dias ouvimos histórias sobre ex-maridos e ex-namoradas, ao passo que pouca gente fala dos ex-amigos.

E ao nosso lado há amizades que acabam, como uma implosão de um edifício em ruínas, estrépido abafado e uma grande nuvem de pó. Disso fica apenas um grande silêncio.

As pessoas não gostam de reconhecer que a amizade é um laço frágil. A mitologia diz que os amigos são indestrutíveis e eternos. Há por isso um grau de decepção no fim de uma amizade que cobre de vergonha os envolvidos.

… Quando o amor acaba, a tragédia é minimizada porque já sabíamos que “o amor acaba”. O fim de uma amizade é uma surpresa mais chocante. Quando uma amizade acaba temos que reconhecer, contrariados, que a amizade, tal como o amor, é uma eternidade fraudulenta.

… A amizade suporta bem opiniões divergentes. Eis o que uma amizade não aguenta: deslealdades, traições, ausências, crueldades, competições, impiedades.

Já passei por algumas rupturas violentas, e sei que as amizades acabam porque pomos em causa o carácter do amigo. Reparem que não me refiro às amizades que se desvanecem, à intensidade que diminui, às pessoas com quem vamos perdendo contacto aos poucos, sem premeditação, só porque mudaram os nossos hábitos ou as nossas circunstâncias. De tempos a tempos, todos temos amigos de quem já não somos amigos. Mas isso é muito diferente de um ex-amigo.

Um ex-amigo é alguém a quem um dia entregamos as chaves todas que tínhamos. Teve acesso total às nossas ideias e emoções. Um ex-amigo foi sempre um amigo íntimo. È isso que explica o decoro antiquado com que evitamos o assunto.

O ex-amigo representa um juízo ético errado. É uma mancha humana. Um momento em que nos enganamos completamente sobre a humanidade, ou sobre um humano concreto.

É fácil dizermos “eu achava que estava apaixonado” e garantirmos que confundimos o amor com uns olhos azuis. Mas com um amigo, que é um peixe de águas profundas, não temos essa desculpa.

Quem é que diz “eu achava que era amigo dele”?

O fim de uma paixão revela um erro comum. O fim de uma amizade é um erro pessoal. Sem direito a perguntas.

O ex-amigo nunca nos é indiferente. Uma das minhas regras sagradas é que nunca digo mal de um ex-amigo. Isso é tanto mais estranho quanto sou capaz de dizer mal de um amigo, em casos graves.

Mas um ex-amigo é como uma investigação policial inconclusiva. É um caso arquivado por desistência e que pesa na consciência. Se eu criticasse um ex-amigo era como se ele ainda fosse meu amigo. E isso seria uma sensação incómoda.

Ao mesmo tempo, o ex-amigo não é exactamente um inimigo. È um fantasma, uma assombração de que nos lembramos sempre…

O amigo entrou na Cidade Proibida e agora não nos perdoamos que ele tenha visto os leões e os archeiros.

…Nunca perdoamos o entusiasmo lúcido com que fizemos um amigo e depois o perdemos.

Não estamos sequer arrependidos: - estamos tristes com uma tristeza mais suportável e mais duradoura que a tristeza amorosa.

Quando nos cruzamos com um ex-amigo e não nos cumprimentamos, pesa no coração o logro que é a fraternidade. Sem a qual a igualdade e a liberdade afinal não valem nada.

O DEBATE DA SAÚDE

Tenho por hábito coleccionar artigos que vou lendo nos órgãos de comunicação social e que, por uma razão ou outra, me despertam mais interesse e/ou se revestem de maior significado. Embora sejam muito diversas as temáticas que vou acumulando nos meus “arquivos”, a Saúde é uma delas, como não podia deixar de ser. Penso que reproduzir neste blogue alguns desses textos poderá ser positivo pelo contributo que darão para reflexões de diversa natureza e que, no meu ponto de vista, são oportunas e actuais. Eis porque seleccionei este artigo do Doutor Paulo K. Moreira.

Paulo K. Moreira - In Diário Económico – 2 de Março de 2006

Reconheçamos que é difícil satisfazer as expectativas de todos os stakeholders no que diz respeito às reformas preconizadas para o Serviço Nacional de Saúde (SNS).

As críticas de origem política, profissional e económica às actuais propostas e dinâmicas far-se-ão ouvir de forma crescente nos próximos meses e anos. Para isso, é importante que façamos um esforço no sentido de promover a disseminação de conceitos e parâmetros comuns para que o debate construtivo possa ter lugar.

Ou seja, não é intelectualmente aceitável a exigência de soluções para problemas que não são sequer claramente compreendidos entre todos os protagonistas. Neste sentido, proponho que iniciemos o esclarecimento de algumas premissas fundamentais que, na perspectiva internacional, legitimam um debate sério sobre a política de Saúde nacional.

Uma primeira premissa, que poderá chocar alguns gestores da Saúde portugueses, é que a Organização Mundial de Saúde (OMS) está a ser, gradualmente, substituída pelo Banco Mundial (BM) na definição das prioridades das políticas globais de Saúde. Trata-se de uma aparente mudança de paradigma das políticas de Saúde promovida, entre outros fenómenos, pelas consequências da comparação entre três modelos tradicionais de financiamento:

1) O modelo de reembolso é vulnerável às falhas de controlo de custos; 2) O modelo integrado, em que o Estado é prestador e financiador, é vulnerável às falhas de micro eficiência; 3) O modelo de contratualização que parece oferecer potencial para combinar eficiência macro e eficiência micro.

Foi a partir da comparação entre modelos de financiamento da Saúde que se deu a génese das reformas da política de Saúde em vários países desde 1990. Dos EUA ao Reino Unido, passando pela Holanda, Espanha, Suécia, Itália e Alemanha, surgiu a prática discursiva da “reinvenção” da governação, a criação de novas instituições e, sobretudo, de novas responsabilidades e papeis para os sectores público e privado em igualdade de circunstâncias. Assim, foram introduzidas dinâmicas de “concorrência gerida” no sector da prestação de cuidados de Saúde ou seja, introduziram-se formas de “mercado interno no SNS” aberto, em diferentes graus e formatos, à presença de agentes privados com fins lucrativos.

Embora esta dinâmica esteja ainda na sua infância, a verdade indiscutível é que a atenção do debate sobre as políticas de Saúde começa a afastar-se da crítica ao “aumento descontrolado dos custos” e passa a centrar-se nos “resultados obtidos com a despesa da Saúde”. Ou seja, o debate passa a centrar-se na criação de valor resultante do investimento nos SNS nacionais.

Ora, o BM está, claramente, muito interessado nesta segunda dinâmica de desenvolvimento das políticas de Saúde e propõe alguns princípios que, depois de aceites, deverão redefinir profundamente as políticas e os Sistemas de Saúde, sendo certo, porém, que os princípios paradigmáticos delineados pela OMS para as políticas de Saúde continuam, ainda assim, a alimentar esforços e discursos a este nível.

Porém, há sinais claros que a agenda da OMS é pressionada pelo BM, nomeadamente no contexto das suas premissas para o desenvolvimento económico e respectivas reformas estruturais em que, no que diz respeito à Saúde, o BM define as seguintes estratégias:

a) A promoção de ambientes que contribuam para a melhoria da Saúde das famílias deve realizar-se através do crescimento económico e educação (e não de mais serviços de saúde); b) A despesa pública na Saúde deverá promover a redução da “má” despesa em Saúde (a que promove poucos ganhos em Saúde) e os governos deverão financiar pacotes de “serviços clínicos essenciais” e definir a lista de serviços tendencialmente gratuitos; c) Os governos deverão promover diversidade e concorrência na provisão dos serviços clínicos não essenciais através de estímulos aos seguros de Saúde, aos sectores público e privado de prestação e publicar as comparações de perfomance dos prestadores do SNS.

E em Portugal, quando debateremos a definição de “serviços clínicos essenciais”? E a definição de estratégias de promoção de diversidade e concorrência na lógica de redução da “má despesa em Saúde”?

HOSPITAL PEDRO HISPANO - CERTIFICAÇÃO GLOBAL - Norma ISO 9001:2000

Certificação do Hospital Pedro Hispano 2008

Coordenador do Grupo de Qualidade da Unidade Local de Saúde de Matosinhos (ULSM) desde Fevereiro de 2000, tive o prazer de receber o primeiro certificado de Acreditação do Hospital Pedro Hispano (HPH) – pelo HQS - poucos dias depois de ter iniciado funções como Presidente do Conselho de Administração da ULSM (2 de Setembro de 2002).

Foi com redobrada satisfação que, tanto eu como o Conselho de Administração (C.A.) em funções na época, vivemos o reconhecimento dos padrões de qualidade organizacional e, consequentemente o valor do trabalho desenvolvido pelo C.A., pelo grupo de qualidade e pela generalidade dos profissionais, ao obtermos o certificado de renovação da Acreditação e a Certificação do HPH e a Acreditação dos Centros de Saúde, em 2005/2006 – também pelo HQS.

Tendo cessado funções em Junho passado, precisamente quando aconteceu a Auditoria externa para Concessão de Certificação pela SGS, não posso deixar de registar neste blogue o grande regozijo que sinto ao ter sido informado, na passada sexta feira (dia 19/09/2008), da obtenção da Certificação global de todo o Hospital Pedro Hispano - norma ISO 9001:2000.

Em meu nome, e em nome do Conselho de Administração da ULSM, que cessou funções em 15/06/2008, parabéns a todos os profissionais que, como nós, sempre “vestiram a camisola” da instituição.As raízes ficaram. A melhoria contínua… continuará.

LAPSOS ?

In TEMPO MEDICINA ONLINE

de 2008.09.18

Artigo de Nuno Morujão*

No passado dia 7 de Julho, este Jornal («TM») publicou o artigo da minha autoria intitulado «O combate ao desperdício». Na sequência dessa publicação, o «TM» abordou-me para conversar sobre o conteúdo do mesmo artigo e uma semana depois publicou um outro, assinado por SRR, que intitulou «ULS de Matosinhos mais eficaz que SRS».

Neste contexto, adquiriu especial significado para mim o artigo que li na edição de 8/9/2008 do «TM», com o título «MS diz que pagamentos de alguns exames eram feitos por lapso».

São citados exames que, não constando da tabela da convenção, foram pagos (ou ainda o estarão a ser) pelos serviços das ARS, «recorrendo à nomenclatura de outro exame».

Aparentemente, para que tal se verificasse, dois cenários são possíveis: havia médicos que requisitavam MCDT não previstos na tabela da convenção e as entidades prestadoras realizavam-nos, atribuindo-lhes um código de outro exame (escolhido entre os que constam da tabela), documentando assim a respectiva facturação; ou então os médicos prescritores requisitavam exames que constam na citada tabela (aos quais corresponde um código) e as entidades prestadoras realizavam um outro exame (que não constava da mesma), garantindo assim um pagamento para este último.

A confirmar-se qualquer destes cenários, não podemos deixar de ficar seriamente preocupados.

Como refere em editorial o mesmo número do «TM», é «pitoresco e exemplar».

Quaisquer que sejam as explicações que possam ser dadas para justificar as anomalias verificadas -- incluindo a da desactualização da tabela da convenção --, irão sempre deixar sérias dúvidas sobre alguns aspectos críticos: a integridade, os valores éticos, a competência das pessoas, a genuína vontade de melhoria dos serviços. Que, obviamente, incluirão todas as partes envolvidas.

Obrigação de fazer reflexão séria

É nossa obrigação fazer uma séria reflexão sobre estas questões.

No «TM» de 15/09/2008 é publicado novo texto relacionado com o da semana anterior, intitulado «Não pagar eco-Doppler é retrocesso».

As boas práticas clínicas resultam, naturalmente, da evolução dos conhecimentos científicos. A revisão e actualização de protocolos clínicos é levada a efeito quando novos conhecimentos evidenciam que da sua aplicação resultará uma melhoria de qualidade de serviços de saúde. Para serem credíveis, têm de estar sustentados na transparência do processo de decisão e dos procedimentos relacionados.

As boas práticas na área da gestão também têm a respectiva fundamentação e resultam da evolução do conhecimento, sem prejuízo da necessidade de ajustamento a novas realidades. Ou seja, para que sejam credíveis, também carecem da indispensável transparência.

O «expediente» utilizado para garantir o pagamento de exames não previstos na tabela da convenção, baseado ou não num invocado «consentimento» de órgãos da tutela, não é nada transparente.

Peca até por servir de «exemplo» para eventuais situações a todos os títulos fraudulentas, abrindo portas ao desperdício e ferindo de morte a fiabilidade e as boas práticas da gestão financeira das instituições.

Ninguém de bom senso pode concordar com o princípio de pagar «lebre» por «gato» e ainda defender a manutenção de uma tal situação.

Como é evidente, se a tabela está desactualizada, a única forma correcta de actuar é desencadear diligências para que as entidades competentes se debrucem sobre a questão e tomem a decisão de a rever.

Atitude que desde há muito devia ter sido adoptada por quem representa as entidades convencionadas e pela Ordem dos Médicos.

Tanto mais que a referida desactualização já se verifica há anos.

Seria importante uma explicação transparente para esta aparente omissão. Como também seria da maior importância uma explicação transparente, por parte das entidades pagadoras, para a existência de «lapsos» como os que têm vindo a ser relatados, que se arrastam há muito tempo.

*Médico

Subtítulo e destaques da responsabilidade da

Redacção TEMPO MEDICINA ONLINE de 2008.09.18

O REQUISITO FINAL DA LIDERANÇA EFICAZ É GANHAR CONFIANÇA

A partida para férias acarreta sempre alguns preparativos, entre os quais a selecção de alguns livros pelos quais nutro mais interesse ou curiosidade. Apesar da concorrência dos jornais e revistas que, diariamente, acabo por comprar, a verdade é que na praia, na piscina ou recostado numa comprida cadeira na varanda de casa, sempre surge oportunidade para a leitura do que levo na bagagem. Foi assim que, este ano, seleccionei dois livros de Georges Simenon (um dos mestres da literatura policial da minha preferência) e um de Peter Drucker (o “guru” da gestão cujas obras mais aprecio).

Ao fim de alguns dias, dei comigo a pensar que alguns conteúdos das revistas e jornais que li, mereciam um “registo” no blogue. O que certamente irei fazer dentro em breve. Por outro lado, pelo seu profundo significado, não resisti a reproduzir aqui extractos de um capítulo (“Liderança enquanto trabalho”) do livro “O essencial de Drucker” (escrito em 2001).

A liderança é importante. Mas, infelizmente, é uma coisa diferente do que agora é defendido. Tem pouco que ver com “qualidades de liderança” e ainda menos com “carisma”. É desinteressante, aborrecida e não romântica. A sua essência é o desempenho.

Em primeiro lugar, a liderança não é, por si só, boa ou desejável. A liderança é um meio. A questão crucial é portanto, liderança para que fim. Não existem coisas como “qualidades de liderança” ou uma “personalidade de liderança”.

Então o que é a liderança se não é carisma e não é um conjunto de traços de personalidade?

A primeira coisa a dizer sobre liderança é que é trabalho. A base de uma liderança eficaz é reflectir sobre a missão da organização, defini-la e consolidá-la clara e visivelmente.

O líder estabelece os objectivos, as prioridades e estabelece e mantém os padrões. Ele faz concessões, é claro; sem dúvida os líderes eficazes estão dolorosamente conscientes que não controlam o universo… Mas antes de aceitar uma concessão, o líder eficaz reflectiu sobre o que é acertado e desejável. A primeira tarefa do líder é ser alguém que toma decisões de forma clara e inequívoca.

O que distingue um líder de um pseudo líder são os seus objectivos. O que determina se ele é um líder eficaz depende de o seu compromisso para com as limitações da realidade – que podem envolver problemas políticos, económicos, financeiros ou interpessoais – ser compatível com a sua missão e os seus objectivos ou o afastar deles…

O segundo requisito é que o líder encare a liderança como responsabilidade e não como estatuto e privilégio.

Os líderes eficazes raramente são “permissivos”. Mas quando as coisas correm mal não culpam os outros… Mas precisamente porque um líder eficaz sabe que ele - e mais ninguém - é em última análise responsável, não tem medo da força de parceiros e subordinados. Os pseudo líderes têm.

Um líder eficaz quer parceiros fortes; ele encoraja-os, pressiona-os, aliás orgulha-se deles. Em virtude de se assumir responsável, em última análise, pelos erros dos seus parceiros e subordinados, ele também vê os triunfos dos seus parceiros e subordinados como triunfos seus e não como ameaças…

O requisito final da liderança eficaz é ganhar confiança.

Para se ter confiança num líder não é preciso gostar dele. Nem é necessário concordar com ele. A confiança é a convicção de que o líder quer dizer o que diz. É uma crença em algo muito antiquado chamado “integridade”. As acções de um líder e as suas crenças têm de ser congruentes, ou pelo menos compatíveis. A liderança eficaz não se baseia tanto em ser inteligente mas principalmente em ser consistente.

No tempo que vivemos, convenhamos que o conteúdo deste extracto merece uma cuidadosa reflexão.

O COMBATE AO DESPERDÍCIO

A Resolução do Conselho de Ministros (RCM) nº 102/2005 de 2/06/2005 aprovou um conjunto de medidas para a consolidação das contas públicas e o crescimento económico.

Tais medidas incluem diversas directrizes, tendo em vista a sustentabilidade do Serviço Nacional de Saúde (SNS). Entre elas são de referir iniciativas para a “… promoção de um novo sistema de conferência de facturas de fornecedores externos ao SNS, que permita combater eficazmente desperdícios e fraudes…” e também a “… extinção progressiva, até ao final de 2006, das SRS com a reformulação de funções das ARS e centros de saúde, bem como a criação de unidades locais de saúde onde existam condições para a imediata integração dos cuidados de saúde primários com os cuidados hospitalares…”

Notícia recente do Semanário Económico, segundo a qual “…o concurso público para a criação e gestão do centro de conferência de facturas…” está sob forte contestação, fez-me recordar a citada RCM e também o facto de que a abertura desse concurso foi autorizada pelo Ministério das Finanças à Administração Central dos Serviços de Saúde através de Portaria publicada em 11/06/2007.

Ou seja, um ano depois da publicação dessa Portaria e três anos decorridos sobre a RCM, o problema das graves insuficiências nos sistemas de controlo interno das SRS (teoricamente extintas), aparentemente mantém-se.

A necessidade de mobilização para o combate ao desperdício é uma ilação óbvia que decorre do reconhecimento da escassez de recursos para a saúde, sendo diversas as suas causas.

Relativamente a alguns dos actores do SNS – nos quais se incluem os próprios utentes e profissionais de saúde (nomeadamente prescritores) – o combate ao desperdício tem vindo a ser assumido, constatando-se uma evolução positiva.

No entanto, pela sua natureza, esta evolução nunca poderá ser muito rápida: - implica alterações de comportamentos individuais em que a consciencialização e auto disciplina (nomeadamente quanto à importância da permanente análise de custo benefício das decisões), exigem um apreciável esforço.

Porém, a “componente organizacional” de combate ao desperdício (sistema de controlo interno) pode determinar rapidamente importantes resultados. Por isso, embora lamentando que não tenha sido concretizada há alguns anos e a actual demora na respectiva finalização, devemos aplaudir a iniciativa do Governo a que fiz referência.

A ineficácia do controlo interno nas diversas instituições da saúde é reconhecida desde há muito, sendo que também estão disponíveis desde há muito meios para o tornar mais eficaz.

Não tenho conhecimento factual da evolução verificada na generalidade destas organizações. Mas numa delas conheço bem a variação dos resultados que dão resposta às directrizes emanadas da RCM de 2005.

De facto, a passagem da responsabilidade de procedimentos relacionados com a conferência da facturação de Meios Complementares de Diagnóstico e Terapêutica (MCDT) de uma Sub-região de saúde para uma instituição E.P.E. – verificada nos primeiros meses de 2007 – permitiu em nove meses desse ano reduzir custos em aproximadamente 17% (comparativamente a período homólogo do ano anterior).

Não parece que os procedimentos de facturação das entidades prestadoras tivesse sofrido subitamente qualquer alteração, se exceptuarmos a entidade à qual a mesma passou a ser remetida.

Porém, o sistema de controlo interno da instituição E.P.E. era muito provavelmente diferente. Daí resultou a identificação e correcção de erros em 37% das facturas recebidas.

Essas correcções impediram pagamentos indevidos em valor correspondente a 50% dos valores de facturação remetidos à instituição.

Outras informações relevantes se obtiveram, que foram remetidas às entidades competentes para conveniente análise e tratamento.

Para melhor apreensão da importância do que acabo de referir, valerá a pena dizer que a dimensão económica da sub contratação de MCDT a nível nacional é superior a 1.000 milhões de Euro.

O exposto é suficiente para evidenciar a importância de um sistema de controlo interno mais eficaz.

Sem prejuízo de iniciativas de maior amplitude, que eventualmente podem acarretar mais valias importantes, é indispensável o reconhecimento das que já foram implementadas em algumas organizações de forma simples e consistente, com os recursos existentes e com os resultados evidenciados.

Como também a sua divulgação e estímulo à respectiva replicação.

Em minha opinião, esse reconhecimento e divulgação revestem-se de especial importância por contribuírem para uma cultura de rigor e qualidade, de transparência e de vontade de decisão que urge estimular.

A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS CONSELHOS DE ADMINISTRAÇÃO

Em meados de Fevereiro deste ano, o Ministério da Saúde publicou legislação tendo em vista a avaliação de desempenho dos Conselhos de Administração dos Hospitais E.P.E.

O jornal Tempo Medicina (TM) ouviu a opinião de alguns elementos desses Conselhos de Administração (CA).

Todos manifestaram concordância com a existência de tal avaliação. Mas, exceptuando um, também todos os entrevistados manifestaram algumas reservas de diversa natureza.

Subjacente a estas reservas, estava o conhecimento dos indicadores para avaliação do desempenho, o espaço temporal em que a mesma se verificaria e, naturalmente, as diversas condicionantes para o exercício das suas funções.

Cada instituição tem uma missão, “enquadrada” num Plano de Actividades trianual e num Contrato Programa anual com a tutela.

Daqui deverá resultar uma estratégia com a definição anual dos respectivos objectivos operacionais e, consequentemente, com os objectivos de cada Serviço da instituição.

Tais objectivos têm que ser quantificados – tanto os qualitativos como os quantitativos – para poderem ser medidos e, portanto, monitorizados e avaliado o seu grau de concretização.

Ou seja: - a avaliação de desempenho a que nos referimos terá que levar em conta os resultados institucionais quantificados, sob todas as vertentes. Também não poderá deixar de considerar a evolução comparativa dos mesmos, ao longo do tempo.

Mas tal avaliação comparativa no tempo não poderá cingir-se à comparação com o ano anterior… e ainda terá que levar em conta todos os factores de interferência externa nas instituições, nomeadamente com origem em órgãos da tutela.

E aqui chegamos àqueles que interferem com os Serviços de Acção Médica, sem qualquer possibilidade de controlo pelos CA, com inevitáveis reflexos nos resultados da instituição.

Embora seja verdade que dum ponto de vista conceptual os CA das unidades E.P.E. são autónomos, na prática não o são verdadeiramente.

Provavelmente por razões culturais (ou outras), não é raro que órgãos da tutela interfiram directa ou indirectamente na estratégica e/ou decisões de Conselhos de Administração.

Uma das formas de interferência é a produção de directrizes que por vezes contrariam o que está regulamentado. E, como se isso não bastasse, com aplicação retroactiva…

Por exemplo: - de acordo com o regulamentado no Manual do Sistema de Gestão de Inscritos para Cirurgia (SIGIC), os Serviços Cirúrgicos em cuja gestão das listas de inscritos existam desconformidades graves são penalizados em eventuais intervenções realizadas em “produção adicional”.

Perante esta realidade – e a afirmação do CA de que se cumpriria o regulamentado – os médicos de um Serviço Cirúrgico de um hospital optaram por não fazer “produção adicional” em 2006, visto que não poderiam receber a respectiva remuneração.

Noutros hospitais, apesar de haver idênticas desconformidades, os respectivos CA não se pronunciaram sobre o assunto e diversas equipas realizaram a citada “produção adicional”.

Em Maio de 2007, chegou aos CA dos vários hospitais uma directriz segundo a qual não se aplicava ao ano de 2006 o que antecipadamente estava regulamentado sobre esta matéria…

Como é evidente, para os profissionais do hospital que zelou pelo cumprimento do regulamentado, o respectivo CA foi o “responsável” pelo facto de terem perdido a oportunidade de ganhar uns milhares de Euro…

Fácil é imaginar como esta “intervenção” de um órgão da tutela contribuiu para a motivação dos cumpridores…

E também para estimular os outros CA e profissionais deles dependentes ao incumprimento de regulamentos em vigor…

Sustentados por esta directriz, os CA permissivos pagaram retroactivamente uns milhões de Euro aos seus profissionais, que tanta “produção adicional” realizaram, nomeadamente quando comparados com os do primeiro hospital. E nem vale a pena questionar as bases científicas que sustentaram a contratualização da “produção base” nesses hospitais “facilitadores”, para que tanta “produção adicional” pudesse ter lugar…

Os exemplos dos factores externos que condicionam toda a acção de um CA, sem que este tenha armas que possa usar com legitimidade, são imensos.

Tantos que se torna enfadonho elencá-los.

Mas gostava de salientar alguns dos que, de forma mais relevante, evidenciam como está dificultada a missão dos CA para motivar os seus profissionais.

No que se refere aos médicos, a ausência de um estatuto e de um acordo colectivo de trabalho é causa de grandes diferenças entre os profissionais com vínculo à Função Pública e os que estão vinculados por Contratos Individuais de Trabalho (CTI).

Nomeadamente porque é possível o pagamento de incentivos ou outras recompensas aos segundos, que estão vedados aos primeiros.

Em contraponto, pelo mesmo motivo, assiste-se nesta altura a uma concorrência para contratação de médicos entre as instituições públicas, que nada beneficia o SNS. Nomeadamente do ponto de vista de organização de Serviços e da fixação de profissionais nas regiões mais carenciadas.

Em alguns hospitais, os Directores de Serviço têm que proceder à avaliação de desempenho dos médicos em CTI ou CPS, noutros nem por isso.

E quanto àqueles que têm vínculo à Função Pública, até agora só têm sido avaliados nos concursos de habilitação ou provimento da respectiva carreira.

Na generalidade dos hospitais E.P.E, estas situações de diferença de tipo de vínculo coexistem (ainda com predomínio da função pública).

Como também coexistem, sem infracção legal, as diferentes posturas relativas à avaliação.

Se associarmos a este facto o “forte estímulo” remuneratório atribuído aos Directores de Serviço (esmagadoramente com vínculo à função pública e no topo da carreira), percebe-se que a grande maioria opte por não se incomodar.

Como todos os médicos do respectivo Serviço possuem competências técnicas reconhecidas legalmente, não vale a pena diferenciá-los pelo seu maior ou menor empenho, espírito de iniciativa, espírito de equipa, relacionamento com os outros profissionais, valorização profissional e tantos outros critérios de avaliação possíveis.

Em última análise só vão arranjar inimizades, mau clima no Serviço, insatisfação, desmotivação…

Entretanto, os Colégios das diversas Especialidades da Ordem dos Médicos (OM) nunca se pronunciaram sobre indicadores qualitativos de referência, ou seja, directa ou indirectamente sobre resultados desejáveis para os serviços prestados pelas unidades de saúde.

Neste contexto, penso que o Bastonário tem razão ao afirmar que a OM tem um papel a desempenhar na avaliação de desempenho dos Conselhos de Administração.

Como se torna evidente, o que afirmo para os médicos é válido (com as devidas adaptações) para os outros grupos profissionais.

Percebe-se assim a afirmação que fiz ao TM: - avaliar o desempenho dos Conselhos de Administração esquecendo tudo isto e muito mais é como começar uma casa pelo telhado.

Os resultados estão intimamente associados e dependentes da contratualização com a tutela.

Digam o que disserem, esta é do tipo “top-down”.

O que daí resulta é uma contratualização em “cascata”.

Neste contexto, também tem que existir um sistema de avaliação de desempenho em “cascata”, regulado, transparente, com tudo o que isso implica de reconhecimento e recompensas (sejam elas quais forem).

Doutra forma, os Conselhos de Administração não terão capacidade de implementar verdadeiros modelos de gestão participativa, de motivar os profissionais, para que destes possam obter a indispensável participação na monitorização permanente da evolução dos resultados, análise crítica dos desvios e consequente implementação atempada de acções correctivas que permitam alcançar os melhores resultados finais.

Compete à tutela definir e regular aquilo que permita às instituições um funcionamento e uma avaliação de desempenho de todos os actores baseado na transparência e na verdade.

Sem “ferramentas” que permitam aos CA adoptar estratégias para o melhor desempenho da instituição – o que significa obter resultados qualitativos e quantitativos – ou com interferências de órgãos da tutela que destroem essas estratégias, não se está a seguir o caminho certo.

É dever de todos os órgãos da tutela respeitar a autonomia dos Conselhos de Administração das unidades E.P.E. e a dignidade dos seus dirigentes.

Por outro lado, a transparência, verdade, lealdade e solidariedade são valores fundamentais que exigem reciprocidade permanente.

Finalmente - mas não menos importante - é indispensável ter sempre presente que, como todos os outros actores do SNS, os profissionais que integram os Conselhos de Administração também são seres humanos que têm de ser motivados e que devem ser objecto de reconhecimento, em todas as circunstâncias que o justifiquem.

Quando isso não se verifica, os que se movem fundamentalmente por causas e princípios abandonam definitivamente os líderes…

O LIDER DIGNO DE CONFIANÇA

Já há alguns anos que, por diversas razões, não tinha oportunidade de gozar férias por um período contínuo superior a dez ou quinze dias…

Este ano surgiu essa oportunidade. Ausente três semanas consecutivas e bem longe do meu “meio ambiente natural”, que delícia!... E que saudades!...

Retemperado, retomei a actividade profissional e hoje as minhas mensagens neste blogue.

Poucos dias depois de chegar, uma pessoa amiga ofereceu-me um livro: - “O Princípio da Cenoura” de Adrian Gostic e Chester Elton. Editado no mês passado. Se puderem, leiam.

Como todos estamos inseridos em organizações e nos relacionamos com pessoas que, num contexto de trabalho, funcionam como nossos superiores hierárquicos – aqueles a quem se designa habitualmente de líderes – não resisto a transcrever um pequeno extracto desse livro, sobre o qual vale a pena reflectir:

“… Um líder digno de confiança apresenta as seguintes características:

- Assume publicamente os seus erros;

- Mantém a sua palavra e cumpre os seus compromissos;

- Rodeia-se de pessoas digna de confiança;

- Segue sempre o caminho adequado em assuntos eticamente controversos;

- Recusa-se a participar em qualquer tipo de desonestidade;

- Contribui activamente para a reputação positiva da empresa/organização.”

Fico à espera dos vossos comentários. Já agora, levem em conta o conceito de “líder” com a correcta abrangência…

DEMISSÕES

Maioria da equipa abandona MCSP

Pode bem dizer-se que os mais recentes dias vividos pela Missão para os Cuidados de Saúde Primários (MCSP) têm sido de agitação.

Que começou com a apresentação da demissão de Luís Pisco, prosseguiu com Ana Jorge a garantir-lhe a confiança política e terminou com a demissão de 10 membros da equipa.

«Havia desde há uns tempos uma divergência profunda em relação à capacidade da Missão para cumprir os desígnios da resolução do Conselho de Ministros, nomeadamente em relação à reconfiguração dos centros de saúde e à implementação dos agrupamentos.»

Esta foi a explicação de João Rodrigues para a demissão de oito dos 12 membros da equipa nacional da Missão para os Cuidados de Saúde Primários, que saíram acompanhados pelos responsáveis de duas equipas regionais de apoio (ERA).

Para além de João Rodrigues, apresentaram a demissão António Rodrigues, Carlos Nunes, Cristina Correia, Horácio Covita, João Nunes Rodrigues, José Luís Nunes, Maria do Carmo Ferreira e Maria Branco da Silva, e também saíram o coordenador da ERA do Norte, Henrique Botelho, e o responsável da ERA do Centro, António Jorge Barroso.

Em declarações ao «Tempo Medicina», João Rodrigues explicou que as «questões de fundo» para a saída dos dirigentes estão relacionadas com o que o grupo considera «o não cumprimento» da resolução do Conselho de Ministros n.º 60/2007, que renovou o mandato da MCSP por mais dois anos.

«Não têm nada a ver com as nomeações dos Aces», assegurou.Segundo contou o médico, o documento emanado pela tutela dava à Missão a incumbência de «liderar» o processo de reconfiguração dos centros de saúde e a criação dos novos agrupamentos. Todavia, na opinião do grupo demissionário, até à data «só foi cumprida uma pequena parte» dessas tarefas, com a publicação, no Diário da República de 22 de Fevereiro deste ano, do decreto-lei dos Aces.

Para trás ficaram outras incumbências «muito mais importantes», tais como a elaboração da carta de missão dos futuros directores executivos, publicitar os critérios para a nomeação dos futuros dirigentes dos Aces e as tarefas do futuro conselho clínico, especificar como se fará a extinção das sub-regiões de Saúde, que tipo de unidade de apoio à gestão terão os agrupamentos e quais serão os indicadores para acompanhar a execução das futuras estruturas.

Na versão do médico demissionário, estes documentos «têm de ser feitos pela Missão», tal como aconteceu com a documentação relativa às unidades de saúde familiar, mas até agora nada está feito e Luís Pisco «recusava» empreender este trabalho.

«Esperemos que estas demissões tenham alertado o poder político e o coordenador da Missão para a obrigatoriedade de fazer estas tarefas», desabafou João Rodrigues.

O desconforto relativamente a esta situação já era sentido na equipa desde Outubro passado e João Rodrigues revelou ao «TM» que, nessa altura, já tinha apresentado a sua demissão, mas foi-lhe pedido que permanecesse até ser concluído o processo referente ao modelo B.

Novas nomeações prontas

Contactado pelo nosso Jornal, Luís Pisco confirmou o essencial das notícias publicadas na semana passada na Imprensa generalista. Recorde-se que, logo na segunda-feira, veio a público o pedido de demissão do coordenador da MCSP, por considerar que não tinha condições para levar para a frente a tarefa de reconfiguração dos centros de saúde.

Luís Pisco assegurou ao «TM» estar garantida a continuidade da reforma dos CSP. O coordenador garantiu ainda que já tinha a nova equipa definida, embora preferisse não adiantar nomes, e que iria entregar essa lista à ministra da Saúde na passada sexta-feira, dia 18.

O nosso Jornal conseguiu chegar à fala com Armando Brito de Sá, que a par de João Moura Reis e José Miguel Fragoeiro — assim como os responsáveis das ERA de Lisboa e Vale do Tejo, Alentejo e Algarve — não assinaram o pedido colectivo de demissão.

O médico desconhecia se havia mais demissões e declarou que mantinha «total lealdade para com o projecto» e «solidariedade» para com o coordenador, e lembrou que o lugar que ocupa está sempre «à disposição do responsável da MCSP se este entender que deve ser ocupado por outra pessoa».

Demissões sucedem-se na Saúde

Desde que a ministra da Saúde tomou posse, no final de Janeiro, vários têm sido os pedidos de demissão a «aterrar» na sua secretária.

A maior parte aguarda ainda que a tutela indique substituto.

Passando em revista apenas aqueles que foram tornados públicos, lembramos o pedido de demissão apresentado por Eduardo Barroso do cargo de presidente da Autoridade para os Serviços de Sangue e da Transplantação; as demissões de três administradores da Unidade Local de Saúde de Matosinhos (Nuno Morujão, presidente do conselho de administração, Joaquim Pinheiro, director clínico, e António Neto Rodrigues, vogal executivo) e ainda Ricardo Seabra-Gomes e Joaquim Gouveia, que pediram a exoneração dos cargos que ocupavam como coordenadores nacionais para as doenças cardiovasculares e oncológicas, respectivamente.

Contactado pelo «TM», o gabinete de comunicação do Ministério da Saúde garantiu que todas as substituições estão «em avaliação», devendo ser anunciadas «muito em breve».

Até lá, os demissionários continuam a exercer funções.

Recorde-se ainda que José Miguel Boquinhas deixou a presidência do conselho de administração (CA) do Centro Hospitalar de Lisboa Ocidental (CHLO), levando consigo a restante equipa, à excepção do director clínico, Pedro Abecassis, que acumula agora a liderança do CA com o cargo que desempenhava anteriormente.

A primeira das demissões com que Ana Jorge se confrontou mal chegou ao Ministério foi a de Cunha Ribeiro, presidente do INEM, que terá colocado o lugar à disposição aquando da mudança de titular da pasta. Como se sabe, o médico foi substituído pelo coronel Abílio Gomes, cardiologista de formação.

TEMPO MEDICINA 1.º CADERNO de 2008.04.21

COORDENADOR DA UNIDADE DE MISSÃO DOS CUIDADOS DE SAÚDE PRIMÁRIOS APRESENTOU PEDIDO DE DEMISSÃO

IN PÚBLICO - Última hora - 13 de Abril de 2008

Luís Pisco recusa revelar razões para afastamento

O coordenador nacional da Missão para os Cuidados de Saúde Primários (MCSP), Luís Pisco, formalizou a sua demissão à ministra da Saúde na passada terça-feira, por considerar ser “incapaz de levar para a frente a tarefa de reconfiguração dos centros de saúde”, mas Ana Jorge, está a tentar demovê-lo.

Ao que o PÚBLICO apurou, a decisão de se demitir foi previamente comunicada por Luís Pisco numa reunião na segunda-feira da semana passada com toda a equipa da unidade de missão, incluindo cinco coordenadores regionais, na qual o coordenador nacional terá declarado que em relação à implementação dos Agrupamentos de Centros de Saúde (ACES): “Somos mais um problema do que solução”.

Confrontado pelo PÚBLICO, Luís Pisco confirmou hoje que apresentou a sua demissão à ministra da Saúde, mas recusou revelar as razões que o levaram a tomar a decisão. “Esta não é a altura para prestar mais declarações sobre essa questão até porque amanhã vou ter uma reunião com a ministra para tratar desse assunto”, afirmou.

Na reunião de segunda-feira, Luís Pisco comunicou a intenção de se demitir do cargo, dando conta de “problemas internos” ao nível da Missão para os Cuidados de Saúde Primários e “outros do Ministério da Saúde” que entendia poderem ser de “per si” resolvidos, mas “em conjunto previa de difícil ou impossível solução”.

O coordenador da missão nacional iniciou a reunião justificando a ausência de ordem de trabalhos com a necessidade de esclarecer a sua posição pessoal face às duas tarefas da MCSP, designadamente a implementação das Unidades de Saúde Familiares(USF) e a reconfiguração dos Centros de Saúde através da criação dos ACES.

De acordo com a acta da reunião a que o PÚBLICO teve acesso, Luís Pisco terá comunicado a intenção de “apresentar nesse mesmo dia ou no dia seguinte” a sua demissão à ministra da Saúde, ficando dependente, do resultado desta reunião, as condições e prazos para a cessação das actividades da MCSP, nomeadamente no que se refere às USF de modelo B.

Nessa reunião esclareceu que, enquanto coordenador da MCSP, era “ incapaz de levar para a frente a tarefa da reconfiguração dos Centros de Saúde. “Por culpa própria eu não tenho condições para ir ao encontro da implementação das ACES e com estas pessoas será muito difícil; sem elas também, será difícil”.

Apesar de reconhecer a necessidade da implementação das ACES, enquanto ponto essencial para a concretização e desenvolvimento da reforma dos centros de saúde primários (CSP), o coordenador nacional da MSCP declarou “não ter condições pessoais nem estar disposto a mediar eventuais estratégias divergentes com as administrações regionais de saúde (ARS), admitindo a hipótese de se encontrar dentro da missão para os cuidados de saúde primários um novo coordenador”.

Os contornos desta situação serão discutidos amanhã na reunião entre a ministra da Saúde e o coordenador nacional da MCSP.

SNS: REFORMAR PARA SOBREVIVER

Artigo de Opinião - In PÚBLICO de 4/04/2008

Autor: - Dr. Luís Campos - Internista

Compreende-se que seja corrigida a forma como estavam a ser implementadas e comunicadas algumas mudanças iniciadas na saúde, mas, para bem de todos nós, era vital que o rumo da mudança iniciada não fosse alterado.

A área da saúde tem assistido a mudanças vertiginosas nos últimos anos e vai continuar a assistir: - entre 1990 e 2020 o número de idosos em Portugal aumentará em um milhão, as doenças crónicas crescem neste grupo 2,5% ao ano, os problemas sociais avolumam-se nas enfermarias, as pessoas deixaram de morrer em casa para morrer nos hospitais, os doentes estão mais informados e exigentes, assumindo-se como parceiros dos cuidados, mas trazendo consigo expectativas, muitas vezes exageradas, em relação àquilo que a Medicina lhes pode dar, habituados que estão aos casos de sucesso que vêem na televisão.

E também do lado da prestação de cuidados se observam mudanças: - uma tendência para a hiper especialização que faz com que os médicos saibam cada vez mais sobre cada vez menos. Essa tendência é inexorável e, no caso de alguns procedimentos e patologias, mesmo desejável, pois em muitos casos é preciso garantir uma casuística mínima para manter a qualidade. O exemplo mais mediático é o número mínimo de 1.500 partos para as maternidades, mas o mesmo se pode afirmar para os cateterismos cardíacos ou para os doentes politraumatizados. Esta evolução tem como consequência que o exercício da Medicina moderna seja predominantemente de equipa, mas também que haja necessidade de sintetizadores, médicos que abordem os doentes como um todo e coordenem os seus cuidados. Esses médicos são os pediatras, no caso das crianças, os internistas para os adultos e os especialistas de Medicina Geral e Familiar.

Outras modificações que estão a ocorrer do lado da oferta de cuidados são o surgimento constante de novas tecnologias e medicamentos, uma manifesta variabilidade da prática clínica, a escassez de médicos para os próximos anos, o aumento das despesas em saúde e o crescimento do sector privado, entre outros.

Todas estas transformações obrigam os sistemas de saúde a mudar para se adaptarem. Os denominadores comuns destas mudanças nos sistemas de saúde dos vários países têm sido o investimento nos cuidados primários, a necessidade de hospitais de agudos com uma dimensão adequada, a concentração de recursos, o combate ao desperdício, sistemas de informação robustos, implementação de protocolos, diversificação e tipificação dos níveis de cuidados, resposta integrada e pró-activa aos doentes crónicos e tendência para que o Estado seja cada vez mais regulador e menos prestador de cuidados.

No entanto, não há uma receita milagrosa para estas mudanças. Os sistemas de saúde são, na teoria dos sistemas, complexos e adaptativos com uma grande zona de imprevisibilidade. A atitude mais correcta em relação a estes sistemas não é a de apostar tudo em soluções universais, mas diversificar e avaliar, fazer como os agricultores que plantam, observam, cortam os maus ramos e estimulam os bons. Infelizmente, esta cultura de avaliação com rigor não tem sido a nossa prática. Não o foi no caso das centenas de serviços de atendimento permanente, nem com a Unidade Local de Saúde de Matosinhos, nem com o Hospital de Vila da Feira, nem com o da Amadora, nem com os hospitais SA, nem com os 13 centros hospitalares criados nos últimos três anos. Esta avaliação na saúde não é um desperdício: - é uma obrigação para que, cada vez mais, as mudanças sejam baseadas na evidência.

PENSAR NO FUTURO

Quando há dias procedia à arrumação de diversas revistas no meu escritório, deparei com um exemplar do “Boletim do Sindicato Independente dos Médicos” de 1994 (nº 6), no qual encontrei um artigo da minha autoria. Reflectindo sobre ele e sobre a realidade que os médicos têm vivido desde então (especialmente nos últimos anos), decidi recuperar alguns extractos que considero mais significativos, adicionar mais algum conteúdo e publicar, tendo em vista o lançamento da reflexão sobre um documento e a sua adequação à realidade da actividade profissional dos médicos nos dias que correm …

Extractos do Artigo citado

"… Defendi que as Unidades de Saúde Públicas (USP) deverão adoptar formas de gestão em que, ao contrário do que tem acontecido até agora, o trabalho dos profissionais de saúde não seja considerado um fim em si mesmo mas, tão somente, um meio de obter resultados. Portanto com regras de funcionamento que lhes permitam uma gestão orientada para e pelos resultados e que comprometa todos os que nelas trabalham. Tal mudança só é possível com uma descentralização efectiva da gestão dos Serviços de Saúde, nomeadamente no que respeita aos aspectos económicos e de planificação regional e local, de tal modo que as USP possam usufruir de real autonomia administrativa e financeira…" "…Urge implementar uma gestão de tipo empresarial nas USP, conforme já acontece em alguns e tem vindo a ser implementado noutros países da Europa Comunitária. Em termos práticos, tal evolução implicará a necessidade de repensar a actual relação jurídica de emprego dos profissionais de saúde…" "… Para alguns, a funcionalização (modelo da função pública) parecerá uma opção certa, tanto mais que o Serviço Nacional de Saúde é um serviço público. Por outro lado, e apesar de tudo, o referido modelo é o que ainda parece dar mais segurança e estabilidade de emprego. Finalmente, se o actual sistema remuneratório se baseia no sistema retributivo da função pública, parece lógico que a relação jurídica de emprego dos profissionais de saúde continue a ser a do funcionário público. Acontece porém que uma gestão de tipo empresarial, como a que se deseja, exige uma relação jurídica de emprego flexível e adaptativa, que não se verifica no modelo de "funcionário público". Do mesmo modo, uma política retributiva realmente compensadora, com incentivos para os que trabalham mais e melhor (prática indispensável para um gestão orientada para os resultados) não pode ser levada a cabo no actual sistema remuneratório da função pública. Encontramo-nos no advento duma mudança em que se nos coloca uma aparente situação de conflito: - relação jurídica de emprego flexível e adaptativa (necessária à gestão empresarial), versus rígida e estável (característica do modelo da função pública). Foi propositadamente que referi uma "aparente situação de conflito". Porque de facto existem fórmulas que permitem garantir o direito ao trabalho e a flexibilidade organizativa indispensável à gestão empresarial, de que todos poderemos beneficiar. Em minha opinião, um novo "Estatuto do Médico" é peça indispensável para salvaguarda do que acabo de referir…"

O “Estatuto do Médico”

O “Estatuto do Médico”, publicado pelo Decreto lei nº 373/79 em 8 de Setembro de 1979, continua em vigor…

Não é necessário fazer o retrato da realidade em que vivemos trinta anos depois…

Entretanto Importa referir que as instituições privadas de saúde (em paralelo com sistemas de financiamento alternativo ao SNS), têm vindo a adquirir cada vez mais importância, quer enquanto instituições de prestação de cuidados, quer como entidades empregadoras dos médicos.

Apesar de todas estas evidências não me tenho apercebido que o que decorre das transformações verificadas na área da Saúde seja motivo de reflexão sobre o “Estatuto do Médico”… que cada vez menos é ou será “funcionário público” e cada vez mais desempenhará a sua actividade em trabalho por conta de outrem…

Não será mais do que oportuno pugnar por um "Estatuto do Médico" que abarque toda a realidade actual e estabeleça as bases de uma nova organização do trabalho médico, de carreiras médicas e muito mais, independentemente das instituições em que este desempenhe as suas funções?

UNIDADE LOCAL DE SAÚDE DE MATOSINHOS

Estratégia e Resultados 2002-2007

Extracto da "Mensagem do Presidente" do Relatório de Gestão e Contas de 2007

A estratégia adoptada pelo Conselho de Administração da Unidade Local de Saúde de Matosinhos (ULSM), de 2002 a 2007, teve por base quatro vectores fundamentais:

1. Política de Qualidade

2. Integração de Cuidados

3. Formação

4. Gestão eficiente

1. Através da política de qualidade adoptada, foi objectivo do CA prosseguir o programa de melhoria contínua de qualidade organizacional iniciado em 2000/2001. Com esse programa, obtivera-se em 2002 a Acreditação do Hospital Pedro Hispano, iniciando-se um ano depois idêntico programa nos Cuidados de Saúde Primários, englobando assim toda a instituição. Estava em causa a progressiva construção de uma cultura organizacional, sustentada no reconhecimento da multidisciplinaridade, interdependência e complementaridade de todos os profissionais envolvidos no processo de prestação de serviços.

2. No que concerne à integração de cuidados, o reconhecimento da mais fácil identificação de necessidades em saúde das populações de uma região geográfica determinada, perspectivava uma mais eficaz intervenção na prevenção da doença e na promoção da saúde. Por outro lado, tal integração dava a oportunidade de uma mais eficaz racionalização da procura e oferta de cuidados, em que estava implícita a continuidade dos mesmos, assumindo o Médico de Família o papel de gestor de saúde dos seus utentes. No Hospital, havia que zelar por uma resposta eficaz às solicitações dos Cuidados Primários, melhorando a resposta na consulta externa e no internamento (médico e cirúrgico), promovendo os procedimentos hospitalares passíveis de realização em regime ambulatório, melhorando a qualidade de atendimento no Serviço de Urgência, maximizando o aproveitamento da capacidade instalada em MCDT e promovendo a diferenciação/inovação em áreas clínicas necessárias à população da ULSM e em relação às quais também se pudessem obter mais valias, por carências de âmbito regional ou nacional.

3. A importância do desempenho individual de todos os profissionais, quer no que se refere a competências técnicas específicas, quer no que respeita a competências gerais; do seu papel na dinamização do colectivo; da responsabilização progressiva aos vários níveis de intervenção e na aquisição de novas competências, justificava o investimento na formação.

4. A reestruturação dos sistemas de informação era aspecto de preocupação prioritária. Desde logo por indispensáveis na própria perspectiva de integração de cuidados e de monitorização da actividade assistencial, mas também pela sua importância crítica em todos os processos inerentes ao funcionamento dos Serviços da Aprovisionamento, Farmácia e Departamento de Gestão Financeira. Associada a essa reestruturação identificava-se como de implementação urgente a revisão de todos os processos próprias da actividade do Serviço de Aprovisionamento e do Departamento de Gestão Financeira. Em suma: -a gestão eficiente pressupunha a implementação de um eficaz sistema de controlo de gestão. Em 2002, esta era a vertente mais crítica e de mais difícil intervenção. Tanto mais que, pela história da instituição, parte substancial desse controlo era alheia à ULSM – aquele que dizia respeito aos Centros de Saúde, do ponto de vista das contratações relacionadas com MCDT e similares – assim continuando até ao fim de 2006, por imperativo legal. Neste capítulo específico, só em 2007 se iniciou a viragem de que já são visíveis importantes resultados. Não sendo este o espaço adequado para uma descriminação exaustiva de todos os indicadores ilustrativos da progressiva melhoria de prestação de serviços, tanto quantitativa como qualitativamente, bem como da respectiva efectividade e eficiência, devem salientar-se alguns deles, na medida em que demonstram o sucesso da estratégia referida.

Assim, deve assinalar-se que:

- O número de utentes inscritos nos Centros de Saúde da ULSM aumentou 16% nestes cinco anos (mais de 180.000 em 2007), enquanto a população utilizadora cresceu 19%, situando-se actualmente em mais de 231.000 (variação anual de 4%);

- As taxas de vacinação, nos últimos cinco anos, passaram de 98,6% para 99%, de 94% para 99% e de 90% para 99%, respectivamente no que se refere às metas A, B e C do Programa Nacional de Vacinação, assim cumprindo ou ultrapassando os objectivos nacionais definidos;

- O número de consultas de Medicina Dentária nos Cuidados de Saúde Primários (saúde infantil e escolar e utentes de maior risco como diabéticos, idosos, doentes com patologia cardíaca, grávidas e utentes com problemas sócio económicos em famílias de risco), aumentou de 1.689 em 2002 para 3.762 em 2007 (variação de 122,7%);

- O número global de consultas/atendimentos programados em Medicina Geral e Familiar cresceu 4% ao ano, atingindo em 2007 o número de cerca de 546.000;

- Nos Centros de Saúde, o número de atendimentos de enfermagem aumentou 62,2% nos últimos cinco anos, atingindo os cerca de 202.000 em 2007;

- O aumento do número de consultas de especialidades hospitalares concretizadas nos Centros de Saúde teve um crescimento de 2% ao ano, atingindo cerca de 25.000 em 2007;

- A prevalência de tuberculose pulmonar – problema de saúde pública relevante no concelho – aproximou-se muito significativamente da média da região Norte, ao reduzir-se 11% ao ano nos últimos cinco anos (87,9/100.000 habitantes em 2002 para 46,9/100.000 em 2007), verificando-se pela primeira vez este ano que em nenhuma freguesia do concelho a prevalência ultrapassa os 100 doentes/100.000 habitantes (“freguesias de risco”);

- O número de internamentos hospitalares manteve-se sem variação importante, constatando-se entretanto um crescimento global superior a 6% no número de doentes submetidos a cirurgia (com significativo aumento percentual relativo de médias/grandes cirurgias em regime ambulatório);

- A acessibilidade também melhorou na consulta externa do hospital, traduzida pelo acréscimo de mais de 7% ao ano, situando-se em 2007 acima das 204.000, com um valor global de 28% de primeiras consultas;

- Igualmente o Hospital de Dia melhorou o seu desempenho, crescendo mais de 30% ao ano no número de sessões e 21% ao ano no número de doentes tratados, concluindo o ano de 2007 com mais de 11.000 sessões em cerca de 3.800 doentes;

- O número de partos baixou cerca de 6% ao ano (2.435 em 2002 para 1.834 em 2007), reflectindo a acentuada baixa da taxa de natalidade, mas que o número de parturientes a usufruir de analgesia epidural do parto cresceu 4% ao ano - 1.339 em 2002 para 1.631 em 2007 (de 55% em 2002 para 89% em 2007);

- A produtividade na área dos MCDT cresceu acentuadamente, reflectindo o melhor aproveitamento da capacidade instalada, nomeadamente através da internalização dos mesmos (exames requisitados nos Centros de Saúde da ULSM, que eram levados a efeito por entidades convencionadas com o Serviço Nacional de Saúde): - nos últimos cincos anos, o crescimento dessa produtividade foi de 75% em Patologia Clínica, 102,8% na área da Imagiologia, 7,9% em Medicina Física e Reabilitação e 11,2% nos exames de hemoterapia;

- A racionalização de procura de cuidados de saúde através do Serviço de Urgência Hospitalar está bem espelhada no facto de o número de episódios de urgência no Hospital ter diminuído 11,4% nos últimos cinco anos (127.618 em 2002 para 113.080 em 2007), como contrapartida duma boa oferta de cuidados na Unidade Básica de Urgência (20:00 às 24:00 horas nos dias úteis e 8:00 às 24:00 horas nos fins de semana e feriados) e das Consultas Urgentes nos Centros de Saúde (8:00 às 20:00 horas dos dias úteis) que, no seu conjunto, cresceram 44,1% (de 68.685 em 2002 para 98.975 em 2007). Complementarmente, deve registar-se que este crescimento assenta fundamentalmente no número de consultas urgentes atendidas nos Centros de Saúde (39.771 em 2002 versus 68.204 em 2007). É também indispensável referir que mais de 40% dos doentes actualmente atendidos no serviço de Urgência do Hospital Pedro Hispano residem nos concelhos vizinhos, não estando por isso inscritos nos Centros de Saúde da ULSM;

- Verificou-se uma redução de custos com MCDT que ultrapassou os 16%, a partir do momento em que o controlo da facturação passou para a responsabilidade da ULSM (início de 2007);

- Registou-se importante redução de custos com transportes de doentes (superior a 40%), apesar do aumento do número de doentes transportados e do aumento do preço dos combustíveis (é de salientar que antes da aplicação das medidas que levaram a este resultado, os custos com transportes ultrapassavam o milhão de euros);

- No último ano alcançou-se uma redução dos custos com a oxigenoterapia e ventiloterapia domiciliária de cerca de 42% (num valor que ultrapassava o milhão de euros), mantendo-se o número de doentes em tratamento e melhorando a qualidade assistencial dos mesmos (nomeadamente prescrição mais cuidadosa e melhor acompanhamento domiciliário para garantia de que o tratamento prescrito é cumprido e que a utilização dos equipamentos é adequada);

- A evolução económico financeira relacionada com o desempenho operacional revela uma melhoria sustentada da eficiência da instituição, demonstrada pela variação do indicador EBIDTA que melhorou 93% nos cinco anos em análise, sendo de referir que o financiamento da componente cuidados primários da ULSM não teve qualquer variação entre 2002 e 2007;

- Nos últimos anos foram muitas as evidências de reconhecimento da qualidade dos serviços prestados pela ULSM: - Acreditação dos Centros de Saúde e Hospital (HQS), Certificação ISO global do Hospital (HQS), depois de idêntica distinção individual dos serviços de Imuno hemoterapia, Anatomia Patológica e Esterilização; três prémios em candidaturas ao Prémio “Boas Práticas na Administração Pública” (um em 2005 e dois em 2007) e cinco nas candidaturas “Hospital do Futuro” (2007); resultados de Inquéritos de satisfação dos utentes (Centros de Saúde e Hospital), levados a efeito pela ULSM (anuais) e por entidade externa (2005/2006), demonstrativos da excelência dos seus serviços. Subjacentes a todos os resultados sumariamente registados estão, como não podia deixar de ser, múltiplas iniciativas, diversos e significativos investimentos e muito trabalho. O Conselho de Administração cumpriu o seu dever de pensar, planear, dinamizar, executar e deixar sementes.

Mas o principal valor da ULSM são os seus profissionais, a quem se devem os bons resultados alcançados.

O ano de 2007 constitui, nos últimos cinco anos, o topo de uma rota ascendente, sob todos os pontos de vista.

Preservando valores fundamentais como a verdade, transparência, responsabilidade, solidariedade e lealdade a ULSM continuará o caminho do sucesso que até agora vem trilhando.

Porque está na direcção certa, tudo o que há a fazer é continuar…