Depois do texto por mim selecionado e publicado neste blogue em Agosto, da autoria de Peter Drucker - "O requisito final da liderança é ganhar confiança"-, não posso deixar de aqui publicar um outro - "Mudança e Continuidade", que consta do seu livro "Desafios da Gestão para o século XXI".
“A instituição tradicional está desenhada para a continuidade.
Todas as instituições existentes, quer sejam empresas, universidades ou hospitais devem, por isso, fazer esforços especiais para serem receptivos à mudança e capazes de mudar.
… Pode-se dizer que a mudança é, para a instituição tradicional, uma contradição de princípio.
Os líderes da mudança são, todavia, designados para a mudança. E, contudo, exigem igualmente continuidade.
As pessoas precisam de saber onde se situam, de conhecer as pessoas com que trabalham, de saber o que podem esperar, de conhecer os valores e as regras da organização.
Não funcionam se o ambiente não for previsível, compreensível, conhecido.
… A mudança e a continuidade são portanto dois pólos e não dois opostos. Quanto mais a instituição é organizada, para ser líder da mudança mais precisará de estabelecer a continuidade interna e externamente, mais precisará de equilibrar a mudança rápida e a continuidade.
… Equilibrar a mudança e a continuidade exige um trabalho constante na informação. Nada perturba mais a continuidade e corrompe mais as relações do que informações pobres e pouco fiáveis (excepto, talvez, a contra informação deliberada).
Tornou-se uma rotina para qualquer empresa perguntar para cada mudança, mesmo a mais insignificante: “Quem precisa de ser informado sobre isto”?
E isto vai tornar-se mais importante à medida que as pessoas deixarem de precisar de trabalhar próximas umas das outras e de se verem meia dúzia de vezes durante o dia.
Quanto mais as empresas se apoiarem em pessoas que trabalham em conjunto sem trabalharem juntas fisicamente – ou seja, pessoas que usam as novas tecnologias de informação – mais importante será garantir que estão perfeitamente informadas.
Simultaneamente, tornar-se-á muito importante para estas pessoas reunirem-se e eventualmente encontrarem-se e trabalharem em conjunto numa base organizada, sistemática e programada.
A informação à distância não substitui as relações face a face. Torna-as mesmo mais importantes. Torna mais importante para as pessoas saberem o que podem esperar umas das outras. Torna mais importante para as pessoas saberem como a outra pessoa se comporta na realidade. Torna mais importante a confiança necessária entre elas.
E isto significa, ao mesmo tempo, informação sistemática – e sobretudo informação sobre qualquer mudança – e relações face a face organizadas, ou seja, oportunidades para conhecer e perceber o outro.
A informação é particularmente importante quando a mudança não é uma mera melhoria, mas algo de verdadeiramente novo.
Uma das regras firmes de qualquer empresa que pretende ter sucesso como líder da mudança é que não há surpresas.
Acima de tudo, há uma necessidade de continuidade no que respeita aos fundamentos da empresa: a sua missão, os seus valores, a sua definição de desempenho e resultados.
Precisamente porque a mudança é uma constante no projecto do líder da mudança, os fundamentos precisam de ser reforçados.
Finalmente, o equilíbrio entre mudança e continuidade deve basear-se na compensação, reconhecimento e recompensas.
Já aprendemos há muito tempo que uma organização não inova a não ser que os inovadores sejam devidamente recompensados.
Já aprendemos que uma empresa em que os inovadores de sucesso não chegam aos cargos de gestão sénior, muito menos à gestão do topo, não inovará.
Teremos de aprender, da mesma forma, que uma organização terá de recompensar a continuidade – compensando, por exemplo, as pessoas que demonstram uma melhoria contínua como valiosas para a organização, e merecedoras de reconhecimento e recompensa, como inovadoras genuínas.”
