FELIZ ANO NOVO!

PRÉMIO PESSOA 2009

"Antigamente nós preocupavamo-nos com a alma.

Depois passamos e preocuparmo-nos com as coisas.

Ainda não percebemos que o segredo da contemporaneidade é preocuparmo-nos com a alma das coisas."

"Não são os pais que merecem ter filhos, mas os filhos que merecem ter pais"

D. Manuel Clemente

POEMA DE NATAL

NATAL, E NÃO DEZEMBRO

Entremos, apressados, friorentos,

numa gruta, no bojo de um navio,

num presépio, num prédio, num presídio,

no prédio que amanhã for demolido…

Entremos, inseguros, mas entremos.

Entremos, e depressa, em qualquer sítio,

porque esta noite chama-se Dezembro,

porque sofremos, porque temos frio.

Entremos, dois a dois: somos duzentos,

duzentos mil, doze milhões de nada.

Procuremos o rastro de uma casa,

a cave, a gruta, o sulco de uma nave…

Entremos, despojados, mas entremos.

De mãos dadas talvez o fogo nasça,

talvez seja Natal e não Dezembro.

Talvez universal a consoada.

David Mourão Ferreira

OS DEZ ERROS QUE UM CHEFE NÃO PODE COMETER

DIA MUNDIAL DO ANTIBIÓTICO VS PREVENÇÃO DA INFECÇÃO HOSPITALAR

O Diário de Notícias publicou no passado dia 16, sob o título “Hospitais travam infecção à entrada com testes a doentes”, uma notícia que não posso deixar de comentar.

Há cerca de três anos, um determinado Hospital (a que chamarei A), no qual se sabia existir um número significativo do doentes infectados por um microrganismo multirresistente, decidiu transferir para o Hospital Pedro Hispano (HPH) um doente infectado com esse agente.

Motivo da transferência: - o doente residia na área de influência do HPH. Tinha sido admitido no Hospital A em contexto de urgência, por orientação do CODU. Recuperara da sua situação crítica numa UCI e estava no internamento, numa Unidade de Cuidados Intermédios.

Não se tratava de transferir por necessidade de cuidados mais diferenciados. Os cuidados a prestar seriam os mesmos.

O Director Clínico do HPH pronunciou-se contra essa transferência, invocando o facto de se tratar de doente infectado por “microorganismo problema”, que estava a ser adequadamente tratado no Hospital A, em isolamento de contacto, não carecendo de tratamentos mais diferenciados do que os disponíveis nesse hospital.

Fazia sentido que aí completasse o tratamento até à alta.

Ou, pelo menos, até que fosse comprovado laboratorialmente que já não estava infectado.

Alertou, nomeadamente, para a importância do entendimento e articulação entre hospitais no contexto de uma política hospitalar de prevenção da infecção nosocomial, bem como de minimização do risco de disseminação da mesma, muito especialmente quando estavam em causa “microorganismos problema”.

Dentro de um espírito da melhor colaboração, admitindo que se pudesse colocar alguma dificuldade por falta de vagas, avançou à partida com a disponibilidade para receber outro ou outros doentes, mesmo não residentes na área do HPH, se o problema de falta de camas disponíveis existisse.

Nesse dia o doente não foi transferido. A oferta de internamento de outro ou outros doentes não infectados também não foi aceite. Nesse mesmo dia, o Hospital A queixou-se à ARS da postura do HPH.

Pouco mais de 24 horas depois, a ARS deu ordem ao Director Clínico do HPH para aceitar o doente em causa. A situação clínica do doente continuava estável, mantendo-se infectado.

Já nessa altura o HPH dispunha de um protocolo, preparado sob a égide da respectiva CCI, para situações de transferência de doentes doutros hospitais e lares...

O DN de 16/11/2009 transcreve diversas opiniões sobre esta problemática.

Como se evidencia, o HPH já há alguns anos equacionou o problema. Elaborou e implementou um protocolo.

Também já há alguns anos o HPH publica regularmente a flora microbiana da instituição, respectiva prevalência e sensibilidade aos antibióticos.

Facilmente se compreendem as vantagens daí resultantes.

Não podemos deixar de nos regozijarmos por ver reconhecida a óbvia correcção da conduta que já há tanto tempo vem sendo adoptada no HPH.

Por tudo o exposto, permitam-me que faça um apelo: - defina-se também uma política para a transferência inter-hospitais dos doentes que, à partida, se sabe estarem infectados com “microorganismos problema” nos hospitais de origem.

Quanto mais não seja porque o simples facto de se ser transportado de uma instituição para outra implica o uso de diversos recursos materiais (roupas, equipamentos, transporte), a passagem e/ou permanência em diversas áreas dos hospitais, a prestação de cuidados por diversos profissionais em condições nem sempre as mais favoráveis (que dizer do indicado “isolamento de contacto”?) …

Afinal, só é preciso ter sensibilidade e bom senso…

EVITEMOS A MORTE EM DOSES SUAVES...

A ORGANIZAÇÃO "CERTA"...

Não estou suficientemente informado sobre o que se passa em instituições de outros sectores de actividade.

Mas na saúde - concretamente no sector público – constato que se verifica a tendência para adoptar em diversos hospitais, por exemplo, um novo modelo de organização, idêntico para todos eles.

Como se existisse um único tipo/modelo de organização correcta.

É hoje evidente que um modelo de organização não é algo de absoluto e universal.

O modelo a adoptar é um instrumento que tem por objectivo rendibilizar o trabalho de um conjunto de recursos humanos e materiais, atenta a missão e valores duma instituição e os objectivos a alcançar.

Como tal, uma dada estrutura organizativa é adequada para determinada actividade e certas tarefas, em determinadas condições e em determinadas alturas.

Hoje reconhece-se que não é correcto considerar as instituições como “homogéneas”, não sendo portanto acertado utilizar um modelo “universal” na sua estrutura organizativa.

Um facto incontornável, no entanto, é que tem que existir uma autoridade final.

Isto é, um “chefe” – alguém que seja capaz de tomar decisões finais e que possa esperar que elas sejam acatadas.

A eficácia/sobrevivência de qualquer instituição depende de uma liderança clara, inequívoca, sustentada no alinhamento do pensamento estratégico das pessoas que integram o respectivo órgão de gestão.

O referido alinhamento do pensamento estratégico também é, portanto, uma condição “sine qua non”...

Por outro lado, existem alguns “princípios” de organização.

Um deles é que a mesma deve ser transparente: - os profissionais da instituição devem conhecer e compreender a estrutura da organização em que trabalham, as directrizes fundamentais de enquadramento do seu trabalho, as razões das decisões dos respectivos órgãos de gestão.

Outro princípio é que não se “gerem” pessoas: - lideram-se.

Para isso são determinantes o carácter e o exemplo de desempenho (competência e empenho) daqueles que integram os órgãos de gestão.

Outro princípio fundamental é ter o menor número possível de níveis hierárquicos – quanto mais não seja porque, conforme nos diz a Teoria da Informação, “cada nova camada duplica o ruído e corta a mensagem ao meio”…

Estes princípios não nos ensinam o que fazer, mas sim o que não devemos fazer...

Assim como não nos dizem o que é que vai funcionar, mas o que é muito provável que não funcione...

MENOS CONVERSA FIADA!...

O QUE FAZEMOS E O NOSSO SISTEMA DE VALORES

Aquilo que faz encaixa-se no seu sistema de valores?

Raramente existe um conflito entre os pontos fortes de alguém e o seu desempenho. São complementares.

No entanto pode existir, por vezes, um conflito entre os valores e os seus pontos fortes.

O que alguém faz bem – muito bem até – e com sucesso pode não ser (ou por algum motivo deixar de ser) de acordo com o seu sistema de valores.

Essa pessoa pode considerar que isso não é algo a que queira continuar a dedicar a sua vida (ou parte dela).

Há muitos anos, também tive que decidir entre o que estava a fazer bem, e com sucesso, e os meus valores.

Estava a ser bem sucedido como um jovem banqueiro de investimento, em Londres, em meados dos anos 30; adaptava-se aos meus pontos fortes.

Descobri que aquela actividade não estava de acordo com os meus valores.

Não vi nenhuma utilidade em ser o homem mais rico do cemitério.

Não tinha dinheiro, não tinha nenhum outro emprego numa conjuntura de Depressão profunda e não tinha perspectivas.

Mas despedi-me – e foi a atitude certa.

Por outras palavras, os valores são e deviam ser o teste fundamental.

In “Desafios da Gestão para o século XXI” de Peter Drucker

COMO PODE NASCER UM PARADIGMA...

Uma equipa de cientistas introduziu cinco macacos numa jaula.

No centro da jaula instalou uma escada, no topo da qual colocou um cacho de bananas. Quando um macaco subia a escada para agarrar as bananas, a equipa de cientistas lançavam um jacto de água fria sobre os que tinham ficado no solo.

Ao fim de algum tempo, verificou-se que quando um macaco começava a subir a escada, os outros agrediam-no.

Posteriormente, já nenhum macaco subia a escada, apesar da tentação do cacho de bananas.

Nessa altura, a equipa de cientistas substituiu um dos macacos.

A primeira coisa que o novo macaco fez foi subir a escada em busca das bananas.

Os restantes macacos não tardaram a agredi-lo, fazendo-o voltar ao solo.

O novo macaco fez mais algumas tentativas mas, depois de outras tantas agressões, também deixou de subir a escada. Embora nunca tivesse percebido porque motivo os outros o agrediam.

Um segundo macaco foi substituído e aconteceu o mesmo, sendo que o primeiro macaco substituto participou entusiasmado na “tareia” aplicada ao novato.

Um terceiro foi substituído, repetindo-se os mesmos factos.

Depois de ter acontecido o mesmo com o quarto, foi a vez de ser substituído o quinto “veterano”.

Assim, ficou na jaula um grupo de cinco macacos que, apesar de nunca terem apanhado o banho de água fria dos cinco iniciais, continuaram a agredir todo aquele que se dispusesse a subir a escada para chegar às bananas.

Se fosse possível perguntar a algum deles porque se comportavam daquela forma, certamente responderia:

- Não sei. Aqui as coisas sempre funcionaram assim!

A propósito desta metáfora, penso que vale a pena questionarmo-nos: - porque é que certas coisas se fazem de uma maneira, se as podemos/devemos fazer doutra, com resultados mais adequados?

Ou, em contraponto, porque é que há certas coisas que se fazem comprovadamente bem e, por algum motivo, alguns “cientistas” se esforçam tanto por criar um novo paradigma, com resultados manifestamente inadequados?

PARA PENSAR...

O QUE FAZ FALTA...

DIFERENÇAS...

SUCESSO!...

"EXPERTNESS" EM COMUNICAÇÃO...

SEM DEMORA, MUDEMOS !

Quais são as pessoas da sua empresa que possuem maior capacidade criativa?

Que condições criou para a sua utilização e valorização?

Vivemos num país onde o pensamento organizado e sistémico é bastante frágil. Somos todos muito críticos e "opinativos", as reuniões são "infinitas", é difícil organizar o tempo e o rigor é pouco valorizado.

Para agravar a situação, 1 em cada 5 portugueses é pobre e 1 em cada 10 portugueses é analfabeto. Na prática, quase um terço dos portugueses não contribui para o PIB.

A percepção de corrupção tem vindo a aumentar, o pessimismo dos portugueses atingiu os níveis mais elevados, as assimetrias sociais e económicas são cada vez maiores e, desde 1986, o índice de confiança dos portugueses atingiu o valor mais baixo.

Como sair deste ciclo?

…Eu gostaria de um Portugal onde as pessoas fossem felizes, onde houvesse confiança.

Confiança nas instituições, na sociedade, na família, nas pessoas e sobretudo nos líderes.

Fala-se de crise financeira, mas a crise é de evolução.

Para mim é provavelmente a primeira "crise de transformação" do mundo global.

Temos que mudar, comportamentos, atitudes, estilo de vida e políticas.

E, infelizmente, há muita resistência.

Dizem-nos que se tem que mudar, mas no fundo não querem.

Mas, vamos mesmo ter que mudar! E espero que seja o mais cedo possível.

Assim, mais do que nunca, precisamos de líderes "a sério"…”

“…Se é político, economista, gestor ou simplesmente alguém com responsabilidades de gestão sobre um grupo de pessoas ou sobre uma organização não "use" as pessoas, não pense só na sua carreira, não tema concorrência e não perca tempo com intrigas.

Trabalhe para transcender, procure superar os seus limites, não deixe de querer crescer e de querer desenvolver profissionalmente os que trabalham consigo.

Seja um líder que não teme a mudança e que como não tem medo dela, procura encontrar sempre novas soluções para superar, por vezes, até mesmo causas consideradas impossíveis.

Para isso é essencial ser competitivo, mas viver em integridade e coerência, crescendo constantemente em sabedoria e prudência.

Das pessoas que trabalham consigo, sabe quais são as que possuem uma maior capacidade criativa?

Que condições criou para a sua utilização e valorização?

Olhe que um clima de confiança no trabalho estimula a entrega e dedicação.

E é um item básico da felicidade. É por isso que luto por ser feliz.

E você ?"

Extracto de artigo de

Bruno Valverde Cota, Doutorado em Gestão de Empresas

In Diário Económico de 25/03/2009

CULTURA DE IRRESPONSABILIDADE

Seis doentes confiaram o tratamento dos seus olhos a um dos mais conceituados hospitais portugueses.

Saíram cegos do bloco operatório.

Numa organização que se prezasse, a responsabilidade seria imediata e integralmente assumida; e será partilhada por todos, sem excepção.

Tal seria exigido pela cultura da organização, pelos procedimentos internos adoptados, por amor à verdade, por respeito pelos utentes, por compaixão para com os atingidos.

Uma boa parte do que se seguiu mostra a distância a que nos encontramos deste paradigma.

Houve três intervenções particularmente dolorosas.

A Ordem dos Farmacêuticos e o Colégio de Especialidade da Ordem dos Médicos tiveram como única preocupação isentar os seus representados – cheirou a corporativismo, no que este tem de pior.

A Direcção Clínica do Hospital afirmou não ter chegado a nenhuma conclusão, o que não a impediu de acrescentar que “negligência médica temos a certeza que não houve”, pelo facto de todos os procedimentos em causa se encontrarem certificados (evidenciando que não sabe o que é nem para que serve uma certificação).

O efeito destes pronunciamentos é perverso: - diminuem a nossa confiança no sistema, ao contrário do pretendido.

Daniel Bessa

In Expresso - 15/08/209

A RESPONSABILIDADE E A CULPA

Em Portugal confunde-se a responsabilidade com a culpa.

A primeira é vaga e impessoal, a segunda costuma morrer solteira.

O que se passou (e passa) no Hospital de Santa Maria com a cegueira provocada em seis doentes por evidentes más práticas é paradigmático.

Sabemos que errar é humano e sabemos que o erro não tem as mesmas consequências, uma das formas de avaliar a sua gravidade.

Em saúde, todos os erros são graves e por isso mesmo devem absolutamente ser evitados. Para isso servem os procedimentos, os protocolos, as guide lines.

Um hospital é como que uma complexa linha de produção e para um acto cirúrgico, por exemplo, concorrem diversos técnicos de diferentes serviços cujas competências e atribuições estão, à partida, perfeitamente definidas, e em cada segmento dessa linha de produção devem existir mecanismos seguros de verificação dos procedimentos obrigatórios em termos de segurança.

Assim, quando um erro é cometido, pode-se inferir que a culpa (negligência, má prática, o que seja) é de um determinado serviço, mas a responsabilidade é do hospital, que não é um mero edifício, mas uma organização com uma natureza jurídica própria que responde, no seu conjunto, pelos serviços que presta e os actos que pratica.

É também por isso mesmo que um hospital tem uma cadeia de comando, hierarquias que definem não apenas os níveis de responsabilidade como um modelo orgânico teoricamente adequado à melhor complementaridade das múltiplas funções e dos inúmeros actos que concorrem para o resultado final.

Assim, quando um doente entra num bloco cirúrgico é suposto que todas as condições estejam reunidas para que essa cirurgia se pratique de acordo com o estado da arte: desde a esterilização ao material de consumo clínico, passando pelos medicamentos e o bom estado de funcionamento de toda a tecnologia necessária.

Não vale de nada ter uma boa equipa de cirurgia se tudo o resto for assim-assim, como não vale de nada que tudo o resto seja excelente se o cirurgião for incompetente.

Posto isto, seria legítimo esperar que desde o primeiro momento a administração do hospital tivese vindo a público assumir a responsabilidade do ocorrido, face aos doentes, aos seus familiares e à opinião pública, independentemente de se accionarem todos os procedimentos necessários, internos e externos, para o apuramento dos factos.

Assumir responsabilidades é a parte mais incómoda do estatuto de quem manda, mas convém não esquecer que os lugares de topo só existem porque é preciso identificar fora e dentro da instituição quem a representa e quem são os seus responsáveis máximos.

O que vimos, estupefactos, foi precisamente o contrário: uma novela com telefonemas anónimos e toques de sabotagem, um passar de culpas, um capote permanentemente sacudido.

Algo gravíssimo porque um sistema de saúde assenta na confiança, porque um doente é um ser humano particularmente vulnerável que se confia nas mãos daqueles que cuidam, tratam e curam, porque um hospital como Santa Maria se presume como uma capacidade instalada de excelência.

Mais preocupante é o facto de só agora, e a propósito desta tristíssima ocorrência, a Entidade Reguladora da Saúde anunciar que vai avaliar todos os Serviços de Oftalmologia do País. Parece ser essa a prática de todas as nossas entidades reguladoras, aparecerem zelosas quando os escândalos rebentam…

Patética é a referência a um frigorífico sem termómetro na farmácia hospitalar de Santa Maria (porque será que não o substituíram? Não terão verba?) e bem conforme à nossa cultura está a afirmação do ilustre especialista canadiano Miguel Burnier sobre as melhorias “quase milagrosas” verificadas en três dos seis doentes.

De facto é o que somos, um país de milagres.

Mas, apesar de eu ser uma mulher de (e com) fé, prefiro juntar-lhe o provérbio popular “fia-te na Virgem e não corras e verás o trambolhão”.

Maria José Nogueira Pinto

in Diário de Notícias - 13/08/2009

REORDENAMENTO HOSPITALAR

Desde o dia 25/07/2009 que está em "discussão pública" o documento elaborado pela ARS Norte sobre "Reordenamento Hospitalar", que pode ser consultado no site desse organismo.

Sem prejuizo da sua cuidadosa análise, não posso deixar de manifestar desde já a maior estranheza em relação ao facto de ser anunciado que tal documento é colocado "à discussão pública", pelo seguinte:

- Algumas das "propostas" já foram transmitidas aos reponsáveis de algumas instituições, como decisões já assumidas - que por sua vez as comunicaram aos respectivos profissionais;

- Um documento desta dimensão e importância jamais deveria ser "colocado à discussão pública" em pleno período de férias, ou então não é genuína a vontade de obter contributos para a sua discussão;

- Levando em conta que a actual Comissão Directiva da ARS Norte terminou o seu mandato e que, segundo se afirma, as medidas "propostas" não serão para implementar a curto prazo, não se entende de todo a razão de ser do "timing" escolhido para a iniciativa agora tomada;

- Considerando, além do exposto, que a "discussão pública" ocorrerá em pleno período pré eleitoral, mais uma vez se torna evidente a má escolha do momento para a citada "discussão pública", visto que a ARS Norte não é um partido político e, portanto, não está na "corrida" às legislativas...

Só os seus autores poderão dar uma explicação para as observações que acabo de registar...

10º ANIVERSÁRIO DA UNIDADE LOCAL DE SAÚDE DE MATOSINHOS

No passado dia 9 de Junho, completaram-se dez anos sobre a criação da Unidade Local de Saúde de Matosinhos (ULSM). Como é natural, todos os profissionais da ULSM se regozijam com tal facto.

O actual Conselho de Administração, através de uma comissão para o efeito constituída, elaborou um programa de comemorações que incluiu uma cerimónia presidida pela Sr.ª Ministra da Saúde, Dr.ª Ana Jorge (22 de Julho).

Essa cerimónia foi precedida, no mesmo dia, por um conjunto de realizações que se devem destacar:

- Inauguração da Unidade de Saúde Familiar de Leça do Balio, que contou com a presença da Sr.ª Ministra da Saúde e do Sr. Presidente da Câmara de Matosinhos, para além da óbvia representação do Conselho de Administração da ULSM;

- Apresentação de várias comunicações sobre actividades levadas a efeito por diversos Serviços e profissionais da ULSM nos últimos anos (auditório);

- Publicação de grande número de posters que dão a conhecer tantas outras actividades realizadas igualmente ao longo dos últimos anos (zona de acesso ao auditório);

- Exposição de obras (pintura e outras) da autoria de profissionais da instituição (auditório);

- Exposição de fotografias ilustrativas de diversos acontecimentos importantes para a ULSM, desde a sua génese até ao presente (átrio principal do Hospital, que será feita de forma itinerante pelas restantes unidades de saúde);

- Exibição de um vídeo sobre a instituição.

Momento alto do mesmo dia foi o painel que contou com as três personalidades envolvidas na criação da ULSM em 1999: - o Sr. Dr. Artur Osório (Presidente do Conselho de Administração do Hospital Distrital de Matosinhos); o Sr. Dr. Pinho da Silva (Presidente da ARS Norte) e a Sr.ª Dr.ª Maria de Belém Roseira (Ministra da Saúde).

Foi muito agradável recordar todo um conjunto de acontecimentos que permitiram o arranque de um novo modelo de organização da prestação de cuidados, de cujos méritos, vantagens e potencialidades comungavam as personalidades referidas.

A comissão organizadora do evento distribuiu um dossier com diversos documentos relacionados com as comunicações já referidas e também um outro, elaborado pelo actual Conselho de Administração, analisando a evolução da ULSM nos dez anos da sua existência.

Neste último, são feitas citações a publicações da autoria do Prof. Dr. Jorge Simões (2004), da minha autoria (2007-2008) e ao estudo de “Avaliação do impacto económico do novo Sistema de Organização dos Cuidados de Saúde Primários” (2007), realizado pela Universidade Nova de Lisboa.

Agradeço ao actual Conselho de Administração da ULSM a referência aos extractos da minha autoria.

Compreendo que para um documento deste género se seleccionam conteúdos pelo interesse que lhes é conferido por quem tem a responsabilidade da sua elaboração.

No entanto, um conteúdo retirado de um outro mais global e abrangente (ou eventualmente completado com elementos adicionais) é susceptível de uma interpretação não rigorosamente igual à que estava no pensamento do seu autor original.

Por esse motivo entendi que devia publicar o conteúdo global do que escrevi e disse em Setembro de 2007 (propositadamente lido na altura), por mim actualizado posteriormente com os resultados reportados a 31/12/2007, tendo em vista comunicações em eventos realizados em Portalegre e Portimão (2008), para os quais fui convidado com o objectivo de relatar a experiência da ULSM.

Esse conteúdo foi publicado na nossa Newsletter “Pulsar”, com uma composição gráfica adaptada ao espaço disponível.

Daí a não inclusão do texto (relativo aos resultados que constam das outras páginas, em gráficos) entre a primeira parte, que refere a “Estratégia” seguida pelo Conselho de Administração a que presidi, e a segunda parte que está intitulada de “Conclusão”.

O conteúdo escrito a que venho fazendo referência também foi por mim publicado em 12/03/2008 neste Blogue e em Novembro de 2008 no site http://partilhar.pt.to/ , que convido os leitores a visitarem.

Nele incluí uma página sobre o 10º aniversário da ULSM, tendo como anexo o meu texto e também o publicado em 22 Julho 2009 pelo actual Conselho de Administração.

O PARAFUSO

Conto tecnológico

Era uma vez um engenheiro.

Um dia, foi chamado para reparar uma avaria no sistema informático que a sua empresa tinha instalado numa grande companhia, poucos anos antes.

Diversos profissionais conhecidos do presidente da empresa já tinham sido convocados pessoalmente para o efeito mas, apesar dos honorários cobrados, tempo dispendido e recursos utilizados, não resolveram o problema.

O referido engenheiro, sentado em frente do monitor de um dos PC do sistema, digitou “meia dúzia” de teclas, abanou lentamente a cabeça, cochichou qualquer coisa para si próprio e desligou o aparelho.

Tirou do bolso uma pequena chave de fendas e apertou um minúsculo parafuso de um servidor.

Ligou novamente o PC e, com alguns testes, comprovou que o sistema estava a funcionar perfeitamente.

O presidente da empresa ficou impressionado e propôs-se pagar de imediato ao engenheiro.

“Quanto lhe devo?” – perguntou

“São mil euros, se faz favor” – respondeu o engenheiro.

“Mil Euros!? Mil Euros por uns minutos de trabalho!? Mil Euros por apertar a m**** de um parafuso!? Eu sei que o sistema informático custou uns milhões, mas mil euros pelo seu trabalho é um preço disparatado! Pagar-lhe-ei apenas se me enviar a factura perfeitamente detalhada e justificada!”

O engenheiro aceitou e foi-se embora.

No dia seguinte, o presidente da empresa recebeu a factura. Leu-a com toda a atenção e procedeu de imediato ao seu pagamento, sem qualquer objecção.

A factura dizia:

“Detalhes de serviços prestados:

Apertar um parafuso – 1 Euro

Saber que parafuso apertar – 999 Euro”

METÁFORA

O Rei vai Nu

Uma história da nossa infância...

Este conto fala-nos de um rei que era muito vaidoso e “convencido”.

Certo dia, dois trapaceiros resolveram aproveitar-se desta sua peculiaridade.

Disseram-lhe, então, que haviam encontrado um tecido muito belo, que apenas os mais inteligentes eram capazes de ver.

Conseguiram que o rei logo quisesse comprar um fato de tal raridade, a fim de mais bonito parecer e para poder testar a qualidade intelectual da sua corte.

Algum tempo depois, o monarca decidiu sair com a sua “vestimenta” e mostrar-se ao povo.

Toda a gente olhava admirada para o rei, pois ninguém queria mostrar-se parvo.

A dada altura, uma criança, na sua inocência, gritou: -“Olha, olha! O rei vai nu!”

A história d’ “O rei vai nu” adverte-nos do perigo de, ao sermos demasiado vaidosos ou “convencidos”, ficarmos mais frágeis, menos lúcidos e capazes de usar a razão, enfim, mais susceptíveis de errarmos e cairmos no ridículo.

Por outro lado, fala-nos do medo de nos afirmarmos perante os outros, de expressarmos o que pode ser rejeitado, “censurado” ou contribuir para que não nos aceitem, ainda que seja por demais óbvio.

Todos viam que o rei estava nu, mas só uma criança, que não teme ainda a “censura”, a “rejeição social”, porque delas não tem consciência, foi capaz de o denunciar publicamente.

A inocência infantil poderá, porém, ser substituída pela coragem de alguém que ouse ir «contra a maré».

Se algum adulto, de entre os muitos que assistiam ao desfile, tivesse dito bem alto a verdade, poderia ter igualmente desencadeado a reacção colectiva.

Por isso, esta história constitui igualmente um estímulo à intervenção corajosa, ousada, sustentada na verdade.

Adaptado de “Bettelheim e Carochinha” - 2008

O EXEMPLO

António Barreto é uma das personalidades portuguesas que possuem o “estatuto” de poder exprimir o seu pensamento quando e como considera oportuno, sendo respeitado pela generalidade dos seus concidadãos, mesmo quando os que o ouvem com ele não concordam ou se sentem “desconfortáveis” com as suas palavras.

No passado dia 10 de Junho teve uma intervenção notável.

Como dizia José Manuel Fernandes no seu editorial de 11 de Junho, no Público, “…Enfie o barrete quem sentir que ele lhe serve, mas aquelas palavras mereciam ser afixadas por todo o lado…”.

Permitam-me que reproduza o que constitui para mim o extracto mais significativo do seu discurso:

“…Não usemos os nossos heróis para nos desculpar. Usemo-los como exemplos. Porque o exemplo tem efeitos mais duráveis do que qualquer ensino voluntarista.

Pela justiça e pela tolerância, os portugueses precisam mais de exemplo do que de lições morais.

Pela honestidade e contra a corrupção, os portugueses necessitam de exemplo, bem mais do que de sermões.

Pela eficácia, pela pontualidade, pelo atendimento público e pela civilidade dos costumes, os portugueses serão mais sensíveis ao exemplo do que à ameaça ou ao desprezo.

Pela liberdade e pelo respeito devido aos outros, os portugueses aprenderão mais com o exemplo do que com declarações solenes.

Contra a decadência moral e cívica, os portugueses terão mais a ganhar com o exemplo do que com discursos pomposos.

Pela recompensa ao mérito e a punição do favoritismo, os portugueses seguirão o exemplo com mais elevado sentido de justiça.

Mais do que tudo, os portugueses precisam de exemplo. Exemplo dos seus maiores e dos seus melhores.

O exemplo dos seus heróis, mas também dos seus dirigentes.

Dos afortunados, cujas responsabilidades deveriam ultrapassar os limites da sua fortuna.

Dos sabedores, cuja primeira preocupação deveria ser a de divulgar o seu saber.

Dos poderosos, que deveriam olhar mais para quem lhes deu o poder.

Dos que têm mais responsabilidades, cujo "ethos" deveria ser o de servir.

Dê-se o exemplo e esse gesto será fértil!

Não vale a pena, para usar uma frase feita, dar "sinais de esperança" ou "mensagens de confiança". Quem assim age, tem apenas a fórmula e a retórica.

Dê-se o exemplo de um poder firme, mas flexível, e a democracia melhorará.

Dê-se o exemplo de honestidade e verdade, e a corrupção diminuirá.

Dê-se o exemplo de tratamento humano e justo e a crispação reduzir-se-á.

Dê-se o exemplo de trabalho, de poupança e de investimento e a economia sentirá os seus efeitos.

Políticos, empresários, sindicalistas e funcionários: tenham consciência de que, em tempos de excesso de informação e de propaganda, as vossas palavras são cada vez mais vazias e inúteis e de que o vosso exemplo é cada vez mais decisivo.

Se tiverem consideração por quem trabalha, poderão melhor atravessar as crises. Se forem verdadeiros, serão respeitados, mesmo em tempos difíceis.

Em momentos de crise económica, de abaixamento dos critérios morais no exercício de funções empresariais ou políticas, o bom exemplo pode ser a chave, não para as soluções milagrosas, mas para o esforço de recuperação do país."

MERITOCRACIA: - PRECISA-SE !

Estando atento aos diversos acontecimentos da nossa sociedade, política e economia, parece-me, infelizmente, muito actual e presente o discurso de Nicolau Maquiavel de alerta ao povo para os perigos da “tirania”.

Ele escreveu na sua obra mais mediática, "O Príncipe",

"...porém, a maneira como se vive está tão afastada da maneira como se devia viver, que aquele que deixa aquilo que se faz por aquilo que deveria fazer-se aprende mais a perder-se que a salvar-se, porque um homem que queira em tudo professar o bem arruína-se entre tantos que não são bons".

Não será este o maior problema da nossa sociedade? Uma total inversão dos verdadeiros valores!

Bom, apesar deste contexto eu sonho com uma realidade de ética no trabalho.

O período anterior à presente crise falava-nos de um mundo de trabalho pragmático, objectivo, técnico e privado de moral, como pudemos constatar.

Agora, julgo que se começa a sentir a necessidade de novos comportamentos, mais éticos, e sobretudo no ambiente de trabalho.

É tempo de entrarmos na era da humanização, no primado das pessoas, em que é privilegiado o desenvolvimento da identidade pessoal nas várias experiências profissionais e empresariais.

Por isso, nunca como agora, foi tão importante a atenção às relações psicológicas interpessoais, à gestão de conflitos, às técnicas de motivação e à tentativa de fortalecimento das personalidades dos colaboradores.

Estará o(a) estimado(a) leitor(a) a pensar, mas primeiro temos que salvar a empresa, ter um balanço robusto e equilibrado, que permita a competitividade a médio prazo.

E eu estou plenamente de acordo com essa prioridade, mas simplesmente acredito que é insuficiente se não houver uma maior consciência ética.

Não podemos ver o problema como mera sobrevivência, mas também no papel que uma empresa poderá ter na expressão de talentos individuais, na realização de sonhos, alimentando motivações, força, energia e entusiasmo que poderá servir de inspiração a comportamentos éticos e tornar-se num "projecto maior", onde todos são elementos activos, onde podem crescer e desenvolver continuamente as capacidades pessoais e organizacionais.

E estas mudanças têm que partir do topo.

Dos gestores, dando o exemplo e incentivando uma nova cultura empresarial, que deverá ser muita mais aberta, flexível e exigente.

Para isso é fundamental que se implemente uma gestão com base na meritocracia, assente no mérito das pessoas, onde as posições hierárquicas são conquistadas com base no merecimento e com uma predominância de valores associados à educação, formação e competência.

Este desafio de que falamos é enorme, pois quase implica uma conversão do "coração do Homem", mas é necessário para evoluirmos e nos tornarmos uma sociedade e uma geração em que os nossos filhos e os nossos netos se orgulhem.

E nunca é tarde, vejamos o recente caso de Susan Boyle, de 47 anos, desempregada, que emocionou o mundo com a sua humildade no programa "Britain's got talent".

Recebida com cinismo, risos e desconfiança, pela sua modesta aparência, ela exaltou o público e calou o júri quando começou sua interpretação de ‘I dreamed a dream', do musical "Les miserables".

É um exemplo claro de como a nossa sociedade faz juízos de valor antes do tempo.

E isto não acontece apenas em programas de entretenimento, é usual entre grupos, em organizações, nas empresas, na política. faz parte das nossas vidas.

Mas tem que ser erradicado.

Já reparou que o trabalho nas empresas, de um modo geral, tornou-se num lugar agressivo, mau, esgotante, fonte de angústias e depressões?

O colega é sempre um inimigo potencial, a comunicação é falseada, não é autêntica e para se fazer carreira é de algum modo necessário boicotar a dos outros colegas.

Ora, há muito tempo que o trabalho já não é fonte de auto-realização, de expressão das capacidades individuais, que não é sustentado por motivações pessoais.

Para inverter esta situação é necessário que no topo das empresas se comece também a dar importância a estes temas e definir como uma das principais prioridades a meritocracia.

In Diário Económico, 22/04/2009

Bruno Valverde Cota, Doutorado em Gestão de empresas e especialista em assuntos de Marketing e Comunicação