O SILÊNCIO DOS BONS

A ORGANIZAÇÃO "CERTA"...

Não estou suficientemente informado sobre o que se passa em instituições de outros sectores de actividade.

Mas na saúde - concretamente no sector público – constato que se verifica a tendência para adoptar em diversos hospitais, por exemplo, um novo modelo de organização, idêntico para todos eles.

Como se existisse um único tipo/modelo de organização correcta.

É hoje evidente que um modelo de organização não é algo de absoluto e universal.

O modelo a adoptar é um instrumento que tem por objectivo rendibilizar o trabalho de um conjunto de recursos humanos e materiais, atenta a missão e valores duma instituição e os objectivos a alcançar.

Como tal, uma dada estrutura organizativa é adequada para determinada actividade e certas tarefas, em determinadas condições e em determinadas alturas.

Hoje reconhece-se que não é correcto considerar as instituições como “homogéneas”, não sendo portanto acertado utilizar um modelo “universal” na sua estrutura organizativa.

Um facto incontornável, no entanto, é que tem que existir uma autoridade final.

Isto é, um “chefe” – alguém que seja capaz de tomar decisões finais e que possa esperar que elas sejam acatadas.

A eficácia/sobrevivência de qualquer instituição depende de uma liderança clara, inequívoca, sustentada no alinhamento do pensamento estratégico das pessoas que integram o respectivo órgão de gestão.

O referido alinhamento do pensamento estratégico também é, portanto, uma condição “sine qua non”...

Por outro lado, existem alguns “princípios” de organização.

Um deles é que a mesma deve ser transparente: - os profissionais da instituição devem conhecer e compreender a estrutura da organização em que trabalham, as directrizes fundamentais de enquadramento do seu trabalho, as razões das decisões dos respectivos órgãos de gestão.

Outro princípio é que não se “gerem” pessoas: - lideram-se.

Para isso são determinantes o carácter e o exemplo de desempenho (competência e empenho) daqueles que integram os órgãos de gestão.

Outro princípio fundamental é ter o menor número possível de níveis hierárquicos – quanto mais não seja porque, conforme nos diz a Teoria da Informação, “cada nova camada duplica o ruído e corta a mensagem ao meio”…

Estes princípios não nos ensinam o que fazer, mas sim o que não devemos fazer...

Assim como não nos dizem o que é que vai funcionar, mas o que é muito provável que não funcione...

SEM DEMORA, MUDEMOS !

Quais são as pessoas da sua empresa que possuem maior capacidade criativa?

Que condições criou para a sua utilização e valorização?

Vivemos num país onde o pensamento organizado e sistémico é bastante frágil. Somos todos muito críticos e "opinativos", as reuniões são "infinitas", é difícil organizar o tempo e o rigor é pouco valorizado.

Para agravar a situação, 1 em cada 5 portugueses é pobre e 1 em cada 10 portugueses é analfabeto. Na prática, quase um terço dos portugueses não contribui para o PIB.

A percepção de corrupção tem vindo a aumentar, o pessimismo dos portugueses atingiu os níveis mais elevados, as assimetrias sociais e económicas são cada vez maiores e, desde 1986, o índice de confiança dos portugueses atingiu o valor mais baixo.

Como sair deste ciclo?

…Eu gostaria de um Portugal onde as pessoas fossem felizes, onde houvesse confiança.

Confiança nas instituições, na sociedade, na família, nas pessoas e sobretudo nos líderes.

Fala-se de crise financeira, mas a crise é de evolução.

Para mim é provavelmente a primeira "crise de transformação" do mundo global.

Temos que mudar, comportamentos, atitudes, estilo de vida e políticas.

E, infelizmente, há muita resistência.

Dizem-nos que se tem que mudar, mas no fundo não querem.

Mas, vamos mesmo ter que mudar! E espero que seja o mais cedo possível.

Assim, mais do que nunca, precisamos de líderes "a sério"…”

“…Se é político, economista, gestor ou simplesmente alguém com responsabilidades de gestão sobre um grupo de pessoas ou sobre uma organização não "use" as pessoas, não pense só na sua carreira, não tema concorrência e não perca tempo com intrigas.

Trabalhe para transcender, procure superar os seus limites, não deixe de querer crescer e de querer desenvolver profissionalmente os que trabalham consigo.

Seja um líder que não teme a mudança e que como não tem medo dela, procura encontrar sempre novas soluções para superar, por vezes, até mesmo causas consideradas impossíveis.

Para isso é essencial ser competitivo, mas viver em integridade e coerência, crescendo constantemente em sabedoria e prudência.

Das pessoas que trabalham consigo, sabe quais são as que possuem uma maior capacidade criativa?

Que condições criou para a sua utilização e valorização?

Olhe que um clima de confiança no trabalho estimula a entrega e dedicação.

E é um item básico da felicidade. É por isso que luto por ser feliz.

E você ?"

Extracto de artigo de

Bruno Valverde Cota, Doutorado em Gestão de Empresas

In Diário Económico de 25/03/2009

O ESPÍRITO DE UMA ORGANIZAÇÃO...

Mais um extracto de um texto da autoria de Peter Drucker que, pela sua pertinência intemporal, considero ser merecedor da nossa mais profunda reflexão...

A prova da sinceridade e seriedade da gestão reside no intransigente ênfase que se dá à integridade de carácter.

Esta característica, acima de tudo, tem de estar simbolizada nas decisões que dizem respeito à gestão de “pessoas”.

Porque é o carácter através do qual uma liderança é exercida; é o carácter que dá o exemplo e é imitado.

O carácter não é algo com que se possa enganar as pessoas.

As pessoas com quem alguém trabalha, especialmente os seus subordinados, sabem em poucas semanas até que ponto ele ou ela é ou não íntegro.

Podem perdoar uma pessoa por imensas coisas: incompetência, ignorância, insegurança ou más maneiras. Mas nunca perdoarão a falta de integridade…

Isto é particularmente evidente no que diz respeito a quem chefia uma empresa. Porque o espírito de uma organização é criado a partir do topo.

Se uma organização for “grande” de espírito, isso é porque o espírito de quem está no topo é “grande”.

Se decresce, será porque o topo apodrece.

Conforme diz o ditado, “as árvores começam a morrer por cima”…

Manegement: Tasks, Responsabilities, Practices - Peter Drucker