A ORGANIZAÇÃO "CERTA"...

Não estou suficientemente informado sobre o que se passa em instituições de outros sectores de actividade.

Mas na saúde - concretamente no sector público – constato que se verifica a tendência para adoptar em diversos hospitais, por exemplo, um novo modelo de organização, idêntico para todos eles.

Como se existisse um único tipo/modelo de organização correcta.

É hoje evidente que um modelo de organização não é algo de absoluto e universal.

O modelo a adoptar é um instrumento que tem por objectivo rendibilizar o trabalho de um conjunto de recursos humanos e materiais, atenta a missão e valores duma instituição e os objectivos a alcançar.

Como tal, uma dada estrutura organizativa é adequada para determinada actividade e certas tarefas, em determinadas condições e em determinadas alturas.

Hoje reconhece-se que não é correcto considerar as instituições como “homogéneas”, não sendo portanto acertado utilizar um modelo “universal” na sua estrutura organizativa.

Um facto incontornável, no entanto, é que tem que existir uma autoridade final.

Isto é, um “chefe” – alguém que seja capaz de tomar decisões finais e que possa esperar que elas sejam acatadas.

A eficácia/sobrevivência de qualquer instituição depende de uma liderança clara, inequívoca, sustentada no alinhamento do pensamento estratégico das pessoas que integram o respectivo órgão de gestão.

O referido alinhamento do pensamento estratégico também é, portanto, uma condição “sine qua non”...

Por outro lado, existem alguns “princípios” de organização.

Um deles é que a mesma deve ser transparente: - os profissionais da instituição devem conhecer e compreender a estrutura da organização em que trabalham, as directrizes fundamentais de enquadramento do seu trabalho, as razões das decisões dos respectivos órgãos de gestão.

Outro princípio é que não se “gerem” pessoas: - lideram-se.

Para isso são determinantes o carácter e o exemplo de desempenho (competência e empenho) daqueles que integram os órgãos de gestão.

Outro princípio fundamental é ter o menor número possível de níveis hierárquicos – quanto mais não seja porque, conforme nos diz a Teoria da Informação, “cada nova camada duplica o ruído e corta a mensagem ao meio”…

Estes princípios não nos ensinam o que fazer, mas sim o que não devemos fazer...

Assim como não nos dizem o que é que vai funcionar, mas o que é muito provável que não funcione...

NÃO FORAM MORTOS GENERAIS SUFICIENTES...

Todos os lideres eficazes que conheci – tanto aqueles com quem trabalhei como aqueles que apenas observei – sabiam quatro coisas muito simples:

- um líder é alguém que tem seguidores;

- a popularidade não é liderança, os resultados são;

- os líderes têm uma grande visibilidade, eles criam exemplos;

- a liderança não tem a ver com classificações, privilégios, títulos ou dinheiro, tem a ver com responsabilidade.

Na altura em que frequentava os meus últimos anos da escola secundária, o nosso excelente professor de História – um veterano de guerra que tinha sido gravemente ferido – pediu-nos que escolhêssemos vários de entre um grupo de livros de história sobre a Primeira Guerra Mundial e que escrevêssemos um ensaio sobre as nossas selecções.

Quando, mais tarde, debatemos estes ensaios na sala de aulas, um dos meus colegas de turma disse:

- “Todos estes livros dizem que a Grande Guerra foi uma guerra de total incompetência militar. Qual a razão disso?”

O nosso professor não hesitou um segundo na resposta:

- “Porque não foram mortos generais suficientes; eles mantinham-se atrás da linha de fogo e deixavam que os outros combatessem e morressem. Os líderes eficazes delegam, mas não delegam aquilo que irá criar padrões. Eles fazem-no.”

The Leader of the Future – The Essencial Drucker

O REQUISITO FINAL DA LIDERANÇA EFICAZ É GANHAR CONFIANÇA

A partida para férias acarreta sempre alguns preparativos, entre os quais a selecção de alguns livros pelos quais nutro mais interesse ou curiosidade. Apesar da concorrência dos jornais e revistas que, diariamente, acabo por comprar, a verdade é que na praia, na piscina ou recostado numa comprida cadeira na varanda de casa, sempre surge oportunidade para a leitura do que levo na bagagem. Foi assim que, este ano, seleccionei dois livros de Georges Simenon (um dos mestres da literatura policial da minha preferência) e um de Peter Drucker (o “guru” da gestão cujas obras mais aprecio).

Ao fim de alguns dias, dei comigo a pensar que alguns conteúdos das revistas e jornais que li, mereciam um “registo” no blogue. O que certamente irei fazer dentro em breve. Por outro lado, pelo seu profundo significado, não resisti a reproduzir aqui extractos de um capítulo (“Liderança enquanto trabalho”) do livro “O essencial de Drucker” (escrito em 2001).

A liderança é importante. Mas, infelizmente, é uma coisa diferente do que agora é defendido. Tem pouco que ver com “qualidades de liderança” e ainda menos com “carisma”. É desinteressante, aborrecida e não romântica. A sua essência é o desempenho.

Em primeiro lugar, a liderança não é, por si só, boa ou desejável. A liderança é um meio. A questão crucial é portanto, liderança para que fim. Não existem coisas como “qualidades de liderança” ou uma “personalidade de liderança”.

Então o que é a liderança se não é carisma e não é um conjunto de traços de personalidade?

A primeira coisa a dizer sobre liderança é que é trabalho. A base de uma liderança eficaz é reflectir sobre a missão da organização, defini-la e consolidá-la clara e visivelmente.

O líder estabelece os objectivos, as prioridades e estabelece e mantém os padrões. Ele faz concessões, é claro; sem dúvida os líderes eficazes estão dolorosamente conscientes que não controlam o universo… Mas antes de aceitar uma concessão, o líder eficaz reflectiu sobre o que é acertado e desejável. A primeira tarefa do líder é ser alguém que toma decisões de forma clara e inequívoca.

O que distingue um líder de um pseudo líder são os seus objectivos. O que determina se ele é um líder eficaz depende de o seu compromisso para com as limitações da realidade – que podem envolver problemas políticos, económicos, financeiros ou interpessoais – ser compatível com a sua missão e os seus objectivos ou o afastar deles…

O segundo requisito é que o líder encare a liderança como responsabilidade e não como estatuto e privilégio.

Os líderes eficazes raramente são “permissivos”. Mas quando as coisas correm mal não culpam os outros… Mas precisamente porque um líder eficaz sabe que ele - e mais ninguém - é em última análise responsável, não tem medo da força de parceiros e subordinados. Os pseudo líderes têm.

Um líder eficaz quer parceiros fortes; ele encoraja-os, pressiona-os, aliás orgulha-se deles. Em virtude de se assumir responsável, em última análise, pelos erros dos seus parceiros e subordinados, ele também vê os triunfos dos seus parceiros e subordinados como triunfos seus e não como ameaças…

O requisito final da liderança eficaz é ganhar confiança.

Para se ter confiança num líder não é preciso gostar dele. Nem é necessário concordar com ele. A confiança é a convicção de que o líder quer dizer o que diz. É uma crença em algo muito antiquado chamado “integridade”. As acções de um líder e as suas crenças têm de ser congruentes, ou pelo menos compatíveis. A liderança eficaz não se baseia tanto em ser inteligente mas principalmente em ser consistente.

No tempo que vivemos, convenhamos que o conteúdo deste extracto merece uma cuidadosa reflexão.

O LIDER DIGNO DE CONFIANÇA

Já há alguns anos que, por diversas razões, não tinha oportunidade de gozar férias por um período contínuo superior a dez ou quinze dias…

Este ano surgiu essa oportunidade. Ausente três semanas consecutivas e bem longe do meu “meio ambiente natural”, que delícia!... E que saudades!...

Retemperado, retomei a actividade profissional e hoje as minhas mensagens neste blogue.

Poucos dias depois de chegar, uma pessoa amiga ofereceu-me um livro: - “O Princípio da Cenoura” de Adrian Gostic e Chester Elton. Editado no mês passado. Se puderem, leiam.

Como todos estamos inseridos em organizações e nos relacionamos com pessoas que, num contexto de trabalho, funcionam como nossos superiores hierárquicos – aqueles a quem se designa habitualmente de líderes – não resisto a transcrever um pequeno extracto desse livro, sobre o qual vale a pena reflectir:

“… Um líder digno de confiança apresenta as seguintes características:

- Assume publicamente os seus erros;

- Mantém a sua palavra e cumpre os seus compromissos;

- Rodeia-se de pessoas digna de confiança;

- Segue sempre o caminho adequado em assuntos eticamente controversos;

- Recusa-se a participar em qualquer tipo de desonestidade;

- Contribui activamente para a reputação positiva da empresa/organização.”

Fico à espera dos vossos comentários. Já agora, levem em conta o conceito de “líder” com a correcta abrangência…

LIDERANÇA BASEADA NA EVIDÊNCIA... OU A EVIDÊNCIA DE QUE MIGUEL LEÃO E SEUS ACÓLITOS NÃO SERVEM OS INTERESSES DA CLASSE MÉDICA!

Artigo do Dr. Nuno Morujão - in Tempo Medicina em 19/11/2007

As eleições para os órgãos dirigentes da Ordem dos Médicos (OM), que terão lugar no dia 12 de Dezembro, desde há muito que têm constituído motivação para diversas ocorrências verificadas no seio da classe médica. Algumas delas muito pouco dignificantes.

O dr. Miguel Leão (ML) protagonizou uma delas, como é do conhecimento de todos os médicos e do grande público.

Como já afirmei em artigo anterior, há muitas coisas que impedem a visão do «eu real». A mente humana preserva-nos das informações que possam minar a autoconfiança. É um mecanismo de defesa do ego. Neste processo é eliminada muita informação essencial. O inconsciente cria muitas ilusões, a quem já alguém chamou «mentiras vitais». Estas são armadilhas poderosas que impedem uma correcta auto-avaliação. E daqui podem resultar dificuldades na autogestão, nomeadamente no autodomínio, transparência e capacidade de realização.

Neste contexto, ML é o único dos três candidatos a bastonário da OM que, em minha opinião, necessita de ser ajudado a reflectir sobre a sua carência de competências para liderar a classe profissional a que pertenço.

Por isso mereceu da minha parte os artigos que o «Tempo Medicina» tem tido a amabilidade de publicar.

Não posso deixar de lamentar que o referido colega aparente tanta preocupação com a minha modesta opinião e insista em escrever artigos, como se eu fosse seu adversário na corrida eleitoral, sempre procurando desviar a atenção do que constitui o cerne da questão: ML é candidato à liderança da OM e, para o exercício dessas funções, são necessárias competências interpessoais e estratégicas, que não lhe reconheço. Na verdade, até a sua reacção nos artigos publicados assim o evidencia. Utiliza argumentação demagógica, nada compatível com o nível intelectual da classe médica, menorizando-a, pretendendo reduzir o debate a mera intervenção «política» no seu estilo mais desprestigiante.

Para o exercício das funções a que se candidata interessará ainda que os colegas lhe reconheçam um indiscutível exemplo de vida, nomeadamente no que se refere ao desempenho na instituição em que trabalha, que possa ser referência para a generalidade dos colegas, com destaque para os mais jovens.

Aquilo que ML refere como «um conjunto de críticas» que lhe dirijo, não o são. Antes constituem uma descrição de factos, objectivamente comprovados.

Desses factos resultaram dois processos contra ML: um processo disciplinar, a seguir o seu curso no Conselho Disciplinar da OM; e outro, um processo criminal por difamação, neste momento a seguir os seus trâmites legais. Quando ML foi convocado pelos serviços do Ministério Público para o «auto de interrogatório de arguido», no passado dia 12/09/2007, recusou-se a prestar declarações. Deixo aos leitores a interpretação desta postura de ML.

Mas passando ao mais importante.

Perante a proximidade das eleições para os órgãos dirigentes da nossa classe, penso ser oportuno apelar a todos os candidatos para que, de uma vez por todas, permitam aos médicos contar com uma «liderança baseada na evidência»:

1. Evidência de respeito por todos os médicos;

2. Evidência de respeito pelos doentes em todas as circunstâncias;

3. Evidência de comportamentos dignos em sociedade;

4. Evidência de respeito pela verdade;

5. Evidência de transparência nas acções e motivos das decisões;

6. Evidência de espírito de servir;

7. Evidência de respeito pelos princípios democráticos;

8. Evidência de respeito pelo Estatuto da Ordem e de todos os seus códigos e regulamentos;

9. Evidência de respeito por todos os outros grupos profissionais;

10. Evidência de que estamos perante pessoas de bem! Só com base numa liderança com estes pressupostos poderá a Ordem ser representativa de todos os médicos e contribuir eficazmente para a defesa dos interesses da classe e dos doentes.

Nota: destaques da responsabilidade de "Magazine da Saúde"