A ORGANIZAÇÃO "CERTA"...

Não estou suficientemente informado sobre o que se passa em instituições de outros sectores de actividade.

Mas na saúde - concretamente no sector público – constato que se verifica a tendência para adoptar em diversos hospitais, por exemplo, um novo modelo de organização, idêntico para todos eles.

Como se existisse um único tipo/modelo de organização correcta.

É hoje evidente que um modelo de organização não é algo de absoluto e universal.

O modelo a adoptar é um instrumento que tem por objectivo rendibilizar o trabalho de um conjunto de recursos humanos e materiais, atenta a missão e valores duma instituição e os objectivos a alcançar.

Como tal, uma dada estrutura organizativa é adequada para determinada actividade e certas tarefas, em determinadas condições e em determinadas alturas.

Hoje reconhece-se que não é correcto considerar as instituições como “homogéneas”, não sendo portanto acertado utilizar um modelo “universal” na sua estrutura organizativa.

Um facto incontornável, no entanto, é que tem que existir uma autoridade final.

Isto é, um “chefe” – alguém que seja capaz de tomar decisões finais e que possa esperar que elas sejam acatadas.

A eficácia/sobrevivência de qualquer instituição depende de uma liderança clara, inequívoca, sustentada no alinhamento do pensamento estratégico das pessoas que integram o respectivo órgão de gestão.

O referido alinhamento do pensamento estratégico também é, portanto, uma condição “sine qua non”...

Por outro lado, existem alguns “princípios” de organização.

Um deles é que a mesma deve ser transparente: - os profissionais da instituição devem conhecer e compreender a estrutura da organização em que trabalham, as directrizes fundamentais de enquadramento do seu trabalho, as razões das decisões dos respectivos órgãos de gestão.

Outro princípio é que não se “gerem” pessoas: - lideram-se.

Para isso são determinantes o carácter e o exemplo de desempenho (competência e empenho) daqueles que integram os órgãos de gestão.

Outro princípio fundamental é ter o menor número possível de níveis hierárquicos – quanto mais não seja porque, conforme nos diz a Teoria da Informação, “cada nova camada duplica o ruído e corta a mensagem ao meio”…

Estes princípios não nos ensinam o que fazer, mas sim o que não devemos fazer...

Assim como não nos dizem o que é que vai funcionar, mas o que é muito provável que não funcione...

MENOS CONVERSA FIADA!...

O QUE FAZEMOS E O NOSSO SISTEMA DE VALORES

Aquilo que faz encaixa-se no seu sistema de valores?

Raramente existe um conflito entre os pontos fortes de alguém e o seu desempenho. São complementares.

No entanto pode existir, por vezes, um conflito entre os valores e os seus pontos fortes.

O que alguém faz bem – muito bem até – e com sucesso pode não ser (ou por algum motivo deixar de ser) de acordo com o seu sistema de valores.

Essa pessoa pode considerar que isso não é algo a que queira continuar a dedicar a sua vida (ou parte dela).

Há muitos anos, também tive que decidir entre o que estava a fazer bem, e com sucesso, e os meus valores.

Estava a ser bem sucedido como um jovem banqueiro de investimento, em Londres, em meados dos anos 30; adaptava-se aos meus pontos fortes.

Descobri que aquela actividade não estava de acordo com os meus valores.

Não vi nenhuma utilidade em ser o homem mais rico do cemitério.

Não tinha dinheiro, não tinha nenhum outro emprego numa conjuntura de Depressão profunda e não tinha perspectivas.

Mas despedi-me – e foi a atitude certa.

Por outras palavras, os valores são e deviam ser o teste fundamental.

In “Desafios da Gestão para o século XXI” de Peter Drucker

COMO PODE NASCER UM PARADIGMA...

Uma equipa de cientistas introduziu cinco macacos numa jaula.

No centro da jaula instalou uma escada, no topo da qual colocou um cacho de bananas. Quando um macaco subia a escada para agarrar as bananas, a equipa de cientistas lançavam um jacto de água fria sobre os que tinham ficado no solo.

Ao fim de algum tempo, verificou-se que quando um macaco começava a subir a escada, os outros agrediam-no.

Posteriormente, já nenhum macaco subia a escada, apesar da tentação do cacho de bananas.

Nessa altura, a equipa de cientistas substituiu um dos macacos.

A primeira coisa que o novo macaco fez foi subir a escada em busca das bananas.

Os restantes macacos não tardaram a agredi-lo, fazendo-o voltar ao solo.

O novo macaco fez mais algumas tentativas mas, depois de outras tantas agressões, também deixou de subir a escada. Embora nunca tivesse percebido porque motivo os outros o agrediam.

Um segundo macaco foi substituído e aconteceu o mesmo, sendo que o primeiro macaco substituto participou entusiasmado na “tareia” aplicada ao novato.

Um terceiro foi substituído, repetindo-se os mesmos factos.

Depois de ter acontecido o mesmo com o quarto, foi a vez de ser substituído o quinto “veterano”.

Assim, ficou na jaula um grupo de cinco macacos que, apesar de nunca terem apanhado o banho de água fria dos cinco iniciais, continuaram a agredir todo aquele que se dispusesse a subir a escada para chegar às bananas.

Se fosse possível perguntar a algum deles porque se comportavam daquela forma, certamente responderia:

- Não sei. Aqui as coisas sempre funcionaram assim!

A propósito desta metáfora, penso que vale a pena questionarmo-nos: - porque é que certas coisas se fazem de uma maneira, se as podemos/devemos fazer doutra, com resultados mais adequados?

Ou, em contraponto, porque é que há certas coisas que se fazem comprovadamente bem e, por algum motivo, alguns “cientistas” se esforçam tanto por criar um novo paradigma, com resultados manifestamente inadequados?