"EXPERTNESS" EM COMUNICAÇÃO...

SEM DEMORA, MUDEMOS !

Quais são as pessoas da sua empresa que possuem maior capacidade criativa?

Que condições criou para a sua utilização e valorização?

Vivemos num país onde o pensamento organizado e sistémico é bastante frágil. Somos todos muito críticos e "opinativos", as reuniões são "infinitas", é difícil organizar o tempo e o rigor é pouco valorizado.

Para agravar a situação, 1 em cada 5 portugueses é pobre e 1 em cada 10 portugueses é analfabeto. Na prática, quase um terço dos portugueses não contribui para o PIB.

A percepção de corrupção tem vindo a aumentar, o pessimismo dos portugueses atingiu os níveis mais elevados, as assimetrias sociais e económicas são cada vez maiores e, desde 1986, o índice de confiança dos portugueses atingiu o valor mais baixo.

Como sair deste ciclo?

…Eu gostaria de um Portugal onde as pessoas fossem felizes, onde houvesse confiança.

Confiança nas instituições, na sociedade, na família, nas pessoas e sobretudo nos líderes.

Fala-se de crise financeira, mas a crise é de evolução.

Para mim é provavelmente a primeira "crise de transformação" do mundo global.

Temos que mudar, comportamentos, atitudes, estilo de vida e políticas.

E, infelizmente, há muita resistência.

Dizem-nos que se tem que mudar, mas no fundo não querem.

Mas, vamos mesmo ter que mudar! E espero que seja o mais cedo possível.

Assim, mais do que nunca, precisamos de líderes "a sério"…”

“…Se é político, economista, gestor ou simplesmente alguém com responsabilidades de gestão sobre um grupo de pessoas ou sobre uma organização não "use" as pessoas, não pense só na sua carreira, não tema concorrência e não perca tempo com intrigas.

Trabalhe para transcender, procure superar os seus limites, não deixe de querer crescer e de querer desenvolver profissionalmente os que trabalham consigo.

Seja um líder que não teme a mudança e que como não tem medo dela, procura encontrar sempre novas soluções para superar, por vezes, até mesmo causas consideradas impossíveis.

Para isso é essencial ser competitivo, mas viver em integridade e coerência, crescendo constantemente em sabedoria e prudência.

Das pessoas que trabalham consigo, sabe quais são as que possuem uma maior capacidade criativa?

Que condições criou para a sua utilização e valorização?

Olhe que um clima de confiança no trabalho estimula a entrega e dedicação.

E é um item básico da felicidade. É por isso que luto por ser feliz.

E você ?"

Extracto de artigo de

Bruno Valverde Cota, Doutorado em Gestão de Empresas

In Diário Económico de 25/03/2009

CULTURA DE IRRESPONSABILIDADE

Seis doentes confiaram o tratamento dos seus olhos a um dos mais conceituados hospitais portugueses.

Saíram cegos do bloco operatório.

Numa organização que se prezasse, a responsabilidade seria imediata e integralmente assumida; e será partilhada por todos, sem excepção.

Tal seria exigido pela cultura da organização, pelos procedimentos internos adoptados, por amor à verdade, por respeito pelos utentes, por compaixão para com os atingidos.

Uma boa parte do que se seguiu mostra a distância a que nos encontramos deste paradigma.

Houve três intervenções particularmente dolorosas.

A Ordem dos Farmacêuticos e o Colégio de Especialidade da Ordem dos Médicos tiveram como única preocupação isentar os seus representados – cheirou a corporativismo, no que este tem de pior.

A Direcção Clínica do Hospital afirmou não ter chegado a nenhuma conclusão, o que não a impediu de acrescentar que “negligência médica temos a certeza que não houve”, pelo facto de todos os procedimentos em causa se encontrarem certificados (evidenciando que não sabe o que é nem para que serve uma certificação).

O efeito destes pronunciamentos é perverso: - diminuem a nossa confiança no sistema, ao contrário do pretendido.

Daniel Bessa

In Expresso - 15/08/209

A RESPONSABILIDADE E A CULPA

Em Portugal confunde-se a responsabilidade com a culpa.

A primeira é vaga e impessoal, a segunda costuma morrer solteira.

O que se passou (e passa) no Hospital de Santa Maria com a cegueira provocada em seis doentes por evidentes más práticas é paradigmático.

Sabemos que errar é humano e sabemos que o erro não tem as mesmas consequências, uma das formas de avaliar a sua gravidade.

Em saúde, todos os erros são graves e por isso mesmo devem absolutamente ser evitados. Para isso servem os procedimentos, os protocolos, as guide lines.

Um hospital é como que uma complexa linha de produção e para um acto cirúrgico, por exemplo, concorrem diversos técnicos de diferentes serviços cujas competências e atribuições estão, à partida, perfeitamente definidas, e em cada segmento dessa linha de produção devem existir mecanismos seguros de verificação dos procedimentos obrigatórios em termos de segurança.

Assim, quando um erro é cometido, pode-se inferir que a culpa (negligência, má prática, o que seja) é de um determinado serviço, mas a responsabilidade é do hospital, que não é um mero edifício, mas uma organização com uma natureza jurídica própria que responde, no seu conjunto, pelos serviços que presta e os actos que pratica.

É também por isso mesmo que um hospital tem uma cadeia de comando, hierarquias que definem não apenas os níveis de responsabilidade como um modelo orgânico teoricamente adequado à melhor complementaridade das múltiplas funções e dos inúmeros actos que concorrem para o resultado final.

Assim, quando um doente entra num bloco cirúrgico é suposto que todas as condições estejam reunidas para que essa cirurgia se pratique de acordo com o estado da arte: desde a esterilização ao material de consumo clínico, passando pelos medicamentos e o bom estado de funcionamento de toda a tecnologia necessária.

Não vale de nada ter uma boa equipa de cirurgia se tudo o resto for assim-assim, como não vale de nada que tudo o resto seja excelente se o cirurgião for incompetente.

Posto isto, seria legítimo esperar que desde o primeiro momento a administração do hospital tivese vindo a público assumir a responsabilidade do ocorrido, face aos doentes, aos seus familiares e à opinião pública, independentemente de se accionarem todos os procedimentos necessários, internos e externos, para o apuramento dos factos.

Assumir responsabilidades é a parte mais incómoda do estatuto de quem manda, mas convém não esquecer que os lugares de topo só existem porque é preciso identificar fora e dentro da instituição quem a representa e quem são os seus responsáveis máximos.

O que vimos, estupefactos, foi precisamente o contrário: uma novela com telefonemas anónimos e toques de sabotagem, um passar de culpas, um capote permanentemente sacudido.

Algo gravíssimo porque um sistema de saúde assenta na confiança, porque um doente é um ser humano particularmente vulnerável que se confia nas mãos daqueles que cuidam, tratam e curam, porque um hospital como Santa Maria se presume como uma capacidade instalada de excelência.

Mais preocupante é o facto de só agora, e a propósito desta tristíssima ocorrência, a Entidade Reguladora da Saúde anunciar que vai avaliar todos os Serviços de Oftalmologia do País. Parece ser essa a prática de todas as nossas entidades reguladoras, aparecerem zelosas quando os escândalos rebentam…

Patética é a referência a um frigorífico sem termómetro na farmácia hospitalar de Santa Maria (porque será que não o substituíram? Não terão verba?) e bem conforme à nossa cultura está a afirmação do ilustre especialista canadiano Miguel Burnier sobre as melhorias “quase milagrosas” verificadas en três dos seis doentes.

De facto é o que somos, um país de milagres.

Mas, apesar de eu ser uma mulher de (e com) fé, prefiro juntar-lhe o provérbio popular “fia-te na Virgem e não corras e verás o trambolhão”.

Maria José Nogueira Pinto

in Diário de Notícias - 13/08/2009