MUDAM-SE OS TEMPOS, MUDAM-SE AS VONTADES...

Mudam-se os tempos, mudam-se as vontades,

Muda-se o ser, muda-se a confiança;

Todo o mundo é composto de mudança,

Tomando sempre novas qualidades.

Continuamente vemos novidades,

Diferentes em tudo da esperança;

Do mal ficam as mágoas na lembrança,

E do bem, se algum houve, as saudades.

.....

Luís de Camões

MUDANÇA E CONTINUIDADE

Depois do texto por mim selecionado e publicado neste blogue em Agosto, da autoria de Peter Drucker - "O requisito final da liderança é ganhar confiança"-, não posso deixar de aqui publicar um outro - "Mudança e Continuidade", que consta do seu livro "Desafios da Gestão para o século XXI".

“A instituição tradicional está desenhada para a continuidade. Todas as instituições existentes, quer sejam empresas, universidades ou hospitais devem, por isso, fazer esforços especiais para serem receptivos à mudança e capazes de mudar. … Pode-se dizer que a mudança é, para a instituição tradicional, uma contradição de princípio.

Os líderes da mudança são, todavia, designados para a mudança. E, contudo, exigem igualmente continuidade.

As pessoas precisam de saber onde se situam, de conhecer as pessoas com que trabalham, de saber o que podem esperar, de conhecer os valores e as regras da organização. Não funcionam se o ambiente não for previsível, compreensível, conhecido.

… A mudança e a continuidade são portanto dois pólos e não dois opostos. Quanto mais a instituição é organizada, para ser líder da mudança mais precisará de estabelecer a continuidade interna e externamente, mais precisará de equilibrar a mudança rápida e a continuidade.

… Equilibrar a mudança e a continuidade exige um trabalho constante na informação. Nada perturba mais a continuidade e corrompe mais as relações do que informações pobres e pouco fiáveis (excepto, talvez, a contra informação deliberada).

Tornou-se uma rotina para qualquer empresa perguntar para cada mudança, mesmo a mais insignificante: “Quem precisa de ser informado sobre isto”? E isto vai tornar-se mais importante à medida que as pessoas deixarem de precisar de trabalhar próximas umas das outras e de se verem meia dúzia de vezes durante o dia. Quanto mais as empresas se apoiarem em pessoas que trabalham em conjunto sem trabalharem juntas fisicamente – ou seja, pessoas que usam as novas tecnologias de informação – mais importante será garantir que estão perfeitamente informadas.

Simultaneamente, tornar-se-á muito importante para estas pessoas reunirem-se e eventualmente encontrarem-se e trabalharem em conjunto numa base organizada, sistemática e programada. A informação à distância não substitui as relações face a face. Torna-as mesmo mais importantes. Torna mais importante para as pessoas saberem o que podem esperar umas das outras. Torna mais importante para as pessoas saberem como a outra pessoa se comporta na realidade. Torna mais importante a confiança necessária entre elas. E isto significa, ao mesmo tempo, informação sistemática – e sobretudo informação sobre qualquer mudança – e relações face a face organizadas, ou seja, oportunidades para conhecer e perceber o outro.

A informação é particularmente importante quando a mudança não é uma mera melhoria, mas algo de verdadeiramente novo.

Uma das regras firmes de qualquer empresa que pretende ter sucesso como líder da mudança é que não há surpresas.

Acima de tudo, há uma necessidade de continuidade no que respeita aos fundamentos da empresa: a sua missão, os seus valores, a sua definição de desempenho e resultados. Precisamente porque a mudança é uma constante no projecto do líder da mudança, os fundamentos precisam de ser reforçados.

Finalmente, o equilíbrio entre mudança e continuidade deve basear-se na compensação, reconhecimento e recompensas. Já aprendemos há muito tempo que uma organização não inova a não ser que os inovadores sejam devidamente recompensados. Já aprendemos que uma empresa em que os inovadores de sucesso não chegam aos cargos de gestão sénior, muito menos à gestão do topo, não inovará.

Teremos de aprender, da mesma forma, que uma organização terá de recompensar a continuidade – compensando, por exemplo, as pessoas que demonstram uma melhoria contínua como valiosas para a organização, e merecedoras de reconhecimento e recompensa, como inovadoras genuínas.”

SNS: REFORMAR PARA SOBREVIVER

Artigo de Opinião - In PÚBLICO de 4/04/2008

Autor: - Dr. Luís Campos - Internista

Compreende-se que seja corrigida a forma como estavam a ser implementadas e comunicadas algumas mudanças iniciadas na saúde, mas, para bem de todos nós, era vital que o rumo da mudança iniciada não fosse alterado.

A área da saúde tem assistido a mudanças vertiginosas nos últimos anos e vai continuar a assistir: - entre 1990 e 2020 o número de idosos em Portugal aumentará em um milhão, as doenças crónicas crescem neste grupo 2,5% ao ano, os problemas sociais avolumam-se nas enfermarias, as pessoas deixaram de morrer em casa para morrer nos hospitais, os doentes estão mais informados e exigentes, assumindo-se como parceiros dos cuidados, mas trazendo consigo expectativas, muitas vezes exageradas, em relação àquilo que a Medicina lhes pode dar, habituados que estão aos casos de sucesso que vêem na televisão.

E também do lado da prestação de cuidados se observam mudanças: - uma tendência para a hiper especialização que faz com que os médicos saibam cada vez mais sobre cada vez menos. Essa tendência é inexorável e, no caso de alguns procedimentos e patologias, mesmo desejável, pois em muitos casos é preciso garantir uma casuística mínima para manter a qualidade. O exemplo mais mediático é o número mínimo de 1.500 partos para as maternidades, mas o mesmo se pode afirmar para os cateterismos cardíacos ou para os doentes politraumatizados. Esta evolução tem como consequência que o exercício da Medicina moderna seja predominantemente de equipa, mas também que haja necessidade de sintetizadores, médicos que abordem os doentes como um todo e coordenem os seus cuidados. Esses médicos são os pediatras, no caso das crianças, os internistas para os adultos e os especialistas de Medicina Geral e Familiar.

Outras modificações que estão a ocorrer do lado da oferta de cuidados são o surgimento constante de novas tecnologias e medicamentos, uma manifesta variabilidade da prática clínica, a escassez de médicos para os próximos anos, o aumento das despesas em saúde e o crescimento do sector privado, entre outros.

Todas estas transformações obrigam os sistemas de saúde a mudar para se adaptarem. Os denominadores comuns destas mudanças nos sistemas de saúde dos vários países têm sido o investimento nos cuidados primários, a necessidade de hospitais de agudos com uma dimensão adequada, a concentração de recursos, o combate ao desperdício, sistemas de informação robustos, implementação de protocolos, diversificação e tipificação dos níveis de cuidados, resposta integrada e pró-activa aos doentes crónicos e tendência para que o Estado seja cada vez mais regulador e menos prestador de cuidados.

No entanto, não há uma receita milagrosa para estas mudanças. Os sistemas de saúde são, na teoria dos sistemas, complexos e adaptativos com uma grande zona de imprevisibilidade. A atitude mais correcta em relação a estes sistemas não é a de apostar tudo em soluções universais, mas diversificar e avaliar, fazer como os agricultores que plantam, observam, cortam os maus ramos e estimulam os bons. Infelizmente, esta cultura de avaliação com rigor não tem sido a nossa prática. Não o foi no caso das centenas de serviços de atendimento permanente, nem com a Unidade Local de Saúde de Matosinhos, nem com o Hospital de Vila da Feira, nem com o da Amadora, nem com os hospitais SA, nem com os 13 centros hospitalares criados nos últimos três anos. Esta avaliação na saúde não é um desperdício: - é uma obrigação para que, cada vez mais, as mudanças sejam baseadas na evidência.